El nuevo liderazgo: aprender también es liderar

Durante años, el desarrollo del talento en las organizaciones siguió una lógica desde donde se buscaban perfiles con experiencia, se los incorporaba a posiciones y, con el tiempo, su conocimiento acumulado se transformaba en una ventaja para la compañía. La trayectoria era, en muchos casos, el principal activo de un líder.

Ese modelo hoy está mutando

No porque la experiencia haya dejado de ser relevante, sino porque el contexto en el que se toman decisiones cambió. La irrupción de la inteligencia artificial está transformando industrias enteras a una velocidad que desafía a los ejecutivos más experimentados. Según un relevamiento de edX, el 82% de los líderes reconoce que necesita desarrollar nuevas habilidades vinculadas a la IA para mantenerse competitivo. En ese escenario, el liderazgo ya no se define solo por lo que una persona sabe, sino por su capacidad para seguir aprendiendo. Antes, conceptos como upskilling y reskilling estuvieron asociados principalmente a perfiles técnicos. A medida que la tecnología cambiaba las herramientas de trabajo, los profesionales debían actualizar sus habilidades para mantenerse vigentes.

El liderazgo ya no se define solo por lo que una persona sabe

No obstante, en los últimos años esa conversación empezó a trasladarse también al nivel ejecutivo. Hoy se espera que quienes lideran organizaciones puedan comprender el impacto de la tecnología en sus modelos de negocio, tomar decisiones basadas en datos, gestionar equipos que trabajan de manera híbrida y, al mismo tiempo, sostener culturas organizacionales saludables en contextos de incertidumbre permanente. Esto hace que las organizaciones se replanteen si están desarrollando a sus líderes con la misma rigurosidad con la que evalúan sus resultados. En muchas compañías, el crecimiento profesional sigue siendo un proceso bastante informal. Se confía en la intuición o en la experiencia acumulada de cada ejecutivo para adaptarse a los cambios. Aunque ese enfoque funcionó durante mucho tiempo, hoy empieza a mostrar sus límites. Por eso, el 72% de los líderes afirma estar incorporando nuevas habilidades activamente.

Por eso cada vez más empresas están incorporando herramientas más estructuradas para entender cómo evolucionan sus líderes y qué capacidades necesitan desarrollar. Uno de los primeros pasos suele ser el diagnóstico para poder identificar qué habilidades tienen realmente los ejecutivos, qué potencial permanece subutilizado y dónde aparecen las principales brechas de competencias. En paralelo, el coaching ejecutivo también gana protagonismo. Se convierte en una instancia de reflexión sobre cómo los líderes toman decisiones, reaccionan frente a la presión o influyen en la dinámica de sus equipos.

Al mismo tiempo, también está cambiando la forma en que las organizaciones conciben el aprendizaje ejecutivo. Durante mucho tiempo, el desarrollo profesional estuvo ligado a instancias puntuales de formación, como programas o seminarios. Hoy esa lógica empieza a ceder frente a un enfoque más continuo. La idea de los learning journeys refleja ese cambio. Estos procesos de aprendizaje acompañan a los ejecutivos a lo largo del tiempo y combinan evaluación y seguimiento de resultados para asegurar que las nuevas habilidades realmente se traduzcan en mejores decisiones.