Transformación dual, entre la miopía y la utopía

Bajo el paraguas de transformación dual S. Anthony, C. Gilbert y M. Johnson (Harvard Business Review) nos proponen el desafío de optimizar el modelo de negocio actual y al mismo tiempo pensar en el modelo de negocio del futuro, apalancados sobre un “clip” (capacidad de enlace) que une ambos y que tiene que ver con aquellas cosas centrales que sabe hacer la empresa.

Pensar el modelo de negocio bajo un esquema de transformación dual, es eficiente por duplicado: desafía a romper con la miopía de proyectar, sin cambios, el modelo de negocio actual y a escarbar en la utopía de imaginar de un modelo de negocio ideal hacia el futuro.

Para pensar en el futuro es necesario optimizar el modelo de negocio del presente y para trascender el presente es necesario pensar en el modelo de negocio del futuro.

Este ejercicio, parecido a una partida de ajedrez, permite que las tecnologías desarrolladas por empresas proveedoras de servicios o por emprendedores fascinados con el campo nos faciliten las mejoras de procesos y productos.

Robótica, realidad virtual, machine learning, edición génica, nanotecnología, reconocimiento facial, todas tecnologías duras al servicio de la productividad y a la optimización del modelo de negocio actual.

Las empresas de agronegocios tienen muy ejercitado el músculo de la adopción de las tecnologías, es probable que el diferencial pase por sacarle el máximo provecho, y para eso es indispensable salir del día a día y comenzar a imaginarse el modelo de negocio del futuro.

Cuesta imaginarse el futuro, nos resulta más sencillo analizar cómo el presente disrumpe el pasado, pero… pensar cómo trascender al futuro resulta, a veces, hasta antinatural.

Un punto importante es ampliar hacia el futuro el concepto de cliente. Ya no alcanza con pensar solo en el destinatario de nuestros productos. Las estrategias de triple impacto nos agregan clientes que tienen que ver con lo social y lo ambiental. Ni que hablar cuando vemos que en algunas empresas el triple impacto se eleva al cuadrado y se convierte en nueve condiciones que tienen que cumplir los productos y las innovaciones futuras que deben garantizar ser: socialmente aceptables, culturalmente deseables, que no generen daños psicológicos, que sean económicamente sostenibles, tecnológicamente factibles, operacionalmente viables, amigables con el medioambiente, generacionalmente sensibles y sean capaces de generar un aprendizaje continuo.

Esto es posible si a las innovaciones duras son acompañadas de innovaciones organizacionales, que permitan a la empresa diseñar, productos innovadores que den garantías de esto.

La capacidad de enlace (“clip”) que permite viajar del presente al futuro es la cultura emprendedora, pero para mantenerla encendida es necesario que la empresa cuente con espacios y métodos para trabajar en:

• El coraje de elegir: estar en un estado de vigilancia y prospectiva permanente para adelantarse a los cambios
• La claridad para enfocar: cada vez que uno opta por algo “mata” las opciones restantes
• La curiosidad por explorar: la innovación es un proceso que hay que sostener y tratar de minimizar las pifias e ineficiencias típicas del ensayo y el error.
• La convicción de perseverar: el camino de transformación es un contrato de insatisfacción que hace la empresa consigo misma hasta lograr el objetivo.

La transformación no es solo un desafío de las startups. La experiencia de las empresas agropecuarias, combinada con su energía emprendedora, puede ser una buena fórmula para persistir en el presente y para trascender hacia el futuro.

*Diego Pons. Facilitador y mentor de innovación organizacional, profesor de la Escuela de Posgrados en Comunicación