En todo el mundo las empresas siguen adaptándose a un nuevo mundo a raíz del Covid-19. En el medio, como protagonistas de estas transformaciones, están los equipos y sus líderes.

Uno de los principales inconvenientes es que aquellos que encabezan las organizaciones quisieron aplicar formatos del pasado, aunque rápidamente se dieron cuenta de que ya no funcionan más. El mundo cambió y los negocios también.

Hoy sabemos que el trabajo a distancia es completamente diferente del mundo presencial: no tenemos el registro físico del otro, no lo sentimos, no podemos calibrar bien a las demás personas como quizás lo hacíamos antes. No se trata solo de hacer home-office, sino de interpretar qué les pasa a los equipos en esa forma remota, cuáles son sus necesidades y de qué forma se puede seguir adelante con este nuevo tipo de operación.

Y también es tiempo de hablar de productividad en formato remoto. Algunas estadísticas sugieren que las personas han trabajado en promedio unas dos horas más por día desde sus casas; y hay muchos estudios que analizaron la conveniencia económica de hacerlo, tanto para las empresas como para los trabajadores. También surgieron protocolos de trabajo, nuevas formas de interactuar, tecnologías de apoyo y formas de vinculación diferentes para sentirnos cerca estando lejos.

• 8 recomendaciones de productividad

¿Es posible ser igualmente productivos liderando equipos remotos? ¿Cómo lograrlo? Estas sugerencias pueden servir de guía.

1 - Primero las personas

La primera respuesta aparece en la cercanía del líder; esto significa que, como política de la empresa, es necesario colocar al colaborador en un lugar central en la operación, toma de decisiones, definición de la vuelta al trabajo en una “nueva normalidad”, protocolos y demás aspectos. Se llama consenso. Es difícil de aceptar y ejecutar en muchas culturas empresariales; sin embargo, es lo que mejor resultado viene dando, incluyendo el salario emocional, la forma de compensación permanente además del dinero: interesarse en cada persona, acompañar en sus procesos en todo lo posible y, sobre todo, habilidad de escucha y de presencia muy desarrollada.

2 - Equipos más pequeños, automotivados y ágiles

Muchas empresas optaron por tener equipos de tamaño reducido, con más autonomía. Esto implica que los líderes necesitan aprender a delegar en forma efectiva; a supervisar y a dar libertad de movimiento a las personas a su cargo, confiando en sus habilidades. Además, el estilo “Big Brother”, queriendo tener a todos enfrente (como si estuviesen en la oficina) no va más. Es necesario entrenar la habilidad de la confianza, el respeto y la responsabilidad individual de todos para seguir funcionando.

3 - Practicar el feedback de calidad

Si hay algo bueno que aporta la pandemia es que la retroalimentación está a la orden del día. Cada líder necesita entrenarse en saber dar feedback, y el próximo paso es prepararse para que los miembros del equipo también se lo entreguen en tiempo real; es decir que será de doble vía y a tener en cuenta por ambas partes. Por otra parte, la incertidumbre del momento facilita trabajar con el feedforward, una herramienta que transfiere feedback hacia el futuro que se desea lograr.

4 - Super comunicación

Otra habilidad blanda por desarrollar con consistencia es la comunicación. Al liderar a distancia es imprescindible, inclusive, sobre comunicar -sin saturar-, ya que necesitamos llegar por distintas vías con cada mensaje clave hacia el equipo. Lo conveniente es comunicar en tiempo real, optimizando todo el tiempo de conexión virtual que se comparte. Por ejemplo, en temas sensibles sugiero que se utilice la videoconferencia individual en vez de un llamado; las grupales en formatos breves y bien definidos respecto al temario y quiénes tienen que asistir; y toda la dinámica de comunicación interna ajustada a los tiempos actuales.

5 - Empatía como llave

Cuando empezó la pandemia fue definida por algunos analistas como “la revolución de la empatía”; y hay algo de cierto, ya que es inimaginable seguir adelante con las actividades en un entorno así sin ponerse en el lugar de lo que el otro siente y vive. He trabajado con algunos líderes ansiosos por resultados en sus empresas, sin importar demasiado a qué costo de los equipos: atención con esto, ya que se convierte en un búmeran de renuncias masivas, licencias por motivos psiquiátricos y costosos períodos de ausentismo laboral, además de que se contagia a toda la organización. El líder empático acompaña sin invadir, escucha sin juicios y puede percibir de alguna forma lo que el otro está viviendo; y sobre esa base interviene. También sabe ser firme al pedir y generoso al reconocer los logros.

6 - Hacerlo simple

Para muchas empresas de distinto tamaño esta crisis ha venido como anillo al dedo para, en primer lugar, producir la tan ansiada aceleración tecnológica, y también simplificar procesos y métodos. Enredados en sus propios laberintos, se dieron cuenta que un liderazgo más simple, franco, llano, sin tantos ornamentos, es lo que se necesita para empatizar con el equipo. “No sé” se empezó a escuchar con más frecuencia; y muchos bajaron del pedestal de grandes ejecutivos ante la posibilidad de perder el empleo. Este proceso de sensibilización, incluyendo la vulnerabilidad como un valor, es un buen espacio desde donde empezar a construir otro tipo de relaciones profesionales, y, por qué no, personales.

7 - Evitar querer funcionar como en épocas regulares

En esta época también es relevante hacer foco en el aprendizaje y la adaptabilidad. Las nuevas formas incorporadas necesitan ser registradas como avances en la organización, más que sentir que se lo hizo sólo para “apagar incendios”. Cuando el líder logra que su equipo se sienta más maduro, consistente y confiable, puede tener certeza de que su tarea está dando frutos: están aprendiendo a desaprender y a reaprender. Una buena manera es fomentar el pensamiento crítico y nuevas sinergias entre el equipo para obtener resultados distintos a los que estaban acostumbrados, y entrenarse en habilidades blandas.

8 - Adoptar nuevas dinámicas del equipo

Algunos aspectos para considerar son que los miembros del equipo tienen una vida propia, y necesita ser respetada. Muchas empresas aún no han establecido rutinas productivas con horario de inicio y final, y les parece que porque las personas están en su casa pueden invadirlos a toda hora, e incluso que almuercen donde tienen colocada su computadora. Es imprescindible abandonar la tendencia a la “reunionitis” aguda y transformarla en una combinación de reuniones cortas y efectivas, encuentros de briefing por equipos de quince minutos, planificación semanal con medición de avances sobre un sistema tecnológico compartido con todos, aplicaciones de productividad colaborativa, y encuentros breves individuales de feedback. Siempre con cámara encendida, incorporar rituales que unan y acorten la brecha física que los separa, y, clave, saber entender e interpretar las emociones propias y ajenas.

En definitiva, estamos co-creando nuevas culturas en las empresas. Con estas recomendaciones el liderazgo virtual se puede llevar adelante en forma más efectiva, y sin tantos daños colaterales.

Daniel Colombo

Facilitador y Máster Coach Ejecutivo especializado en alta gerencia, profesionales y equipos; mentor y comunicador profesional; conferencista internacional; autor de 30 libros. LinkedIn Top Voice América Latina 2019. Coach certificado Miembro de John Maxwell Team. Co-fundador de NecesitoCoaching.com

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