Ford apuesta por Pacheco: inversión, exportaciones y más tecnología

—Yo conozco plantas. Conozco la planta de Sudáfrica, que es una planta como esta, y conozco la fábrica de China donde hacen la Ranger. No conozco Tailandia, donde también tenemos dos plantas que hacen la Ranger, pero la planta es igual.

Adentro es igual. No es que en otros lugares estén utilizando niveles de tecnología que nosotros no tenemos. Tenemos lo último que pudimos incorporar en términos de procesos y tecnología.

—¿Cómo está inserta esta planta en el actual contexto económico argentino?

—Si querés, te hago un racconto de 2024. Nosotros aumentamos un poco la producción. A principios de este año tomamos 300 colaboradores directos y, a fines del año pasado, habíamos incorporado otros 300.

Venimos creciendo en nivel de actividad. Hoy, mirando hacia adelante, si hay algo que me preocupa es poder mantener el nivel de actividad que vamos a seguir teniendo en Pacheco, obviamente por el nivel de competitividad que podamos tener frente a otras fuentes.

LA ENTREVISTA COMPLETA A MARTÍN GALEANO DE FORD

—Para quienes no lo saben, esta planta esencialmente produce la Ranger.

—Nosotros acá producimos solamente la Ranger. Cuando digo que producimos, es porque tenemos una planta de estampado y otra de carrocería. Las piezas, las puertas, los techos y los pisos se estampan. Después se ensambla una carrocería de chapa, eso va a pintura y la carrocería pintada baja a montaje final. Ahí tenés todo el montaje final tradicional.

—Entra una chapa y sale una Ranger.

—Correcto.

—Porque hay mucha gente que dice: “Ustedes tienen una armaduría”.

—No, es todo lo contrario de una armaduría. Además, tenemos la planta de motores, donde hacemos los dos motores diésel que equipan a la Ranger: el motor V6 Lion y el motor Panther con un turbo.

—Hace no mucho tiempo hicieron una inversión muy importante. Cambiaron la plataforma y trajeron la de la nueva Ranger. ¿Cuánto implicó?

—En el total, de punta a punta, fueron casi US$900 millones. Fueron US$870 millones. Y no es que terminamos de invertir: todavía estamos invirtiendo.

Eso trajo la nueva generación de Ranger para producir en Pacheco. Cambiamos por completo la planta. Antes, por ejemplo, había operaciones en carrocería donde teníamos soldadura manual. Hoy, el 95% de las soldaduras son automáticas. Tenemos casi 400 robots en la planta de carrocería.

—Hay que verlo. Es impresionante.

—Es espectacular. Eso fueron alrededor de US$650 millones. Después pusimos algo más para la planta de motores. Con el motor anterior, empezamos la nueva generación importando motores y después localizamos su producción.

Luego seguimos con la cabina chasis y la cabina simple, que no teníamos en el portafolio y que estamos lanzando ahora. Lo que nos falta terminar es la versión naftera, una aplicación off road, la Tremor, y la híbrida enchufable, que es lo que viene.

Esos serían los últimos US$170 millones dentro de los US$870 millones.

—La híbrida enchufable tiene un motor de combustión y un sistema híbrido que se carga con los frenos, pero también se puede enchufar.

—Exactamente.

—Es decir, no dependés únicamente de la carga del propio vehículo.

—No necesitás depender de los recursos del propio vehículo, sino que traés energía de afuera.

—¿Es momento de dejar atrás el motor de combustión? Ford continúa insistiendo con el híbrido y en el mundo hay una discusión entre el eléctrico puro y el híbrido.

—Sí, es una linda discusión. Y si ponés el eléctrico sobre la mesa, peor todavía.

Nuestra estrategia se llama “Power of Choice”, que es el poder de elegir del cliente. Que elija lo que quiere. Nosotros estamos invirtiendo en la mayor parte de las tecnologías. No te diría en todas, pero seguimos invirtiendo muy fuerte en combustión.

Invertimos todavía más fuerte en híbridos. En los que se llaman full hybrid, el sistema de frenado carga el auto y no tenés que enchufarlo. También invertimos en algunos enchufables.

Después hay una tecnología que quizás conozcas: el eléctrico de rango extendido, o “ultrahíbrido”. Tenés un motor a combustión que carga las baterías. El auto funciona con la batería, pero el motor a combustión es el que le da autonomía.

Es un auto eléctrico que puede tener 1.200 kilómetros de autonomía. Lo normal para un eléctrico 100% serían 400 o 500 kilómetros, dependiendo del tamaño de la batería.

Un híbrido enchufable puede tener entre 50 y 100 kilómetros de autonomía 100% eléctrica y, después, tiene la combustión. Por supuesto, eso estira muchísimo la autonomía. Pero también seguimos invirtiendo mucho en el eléctrico 100%.

El negocio local y la exportación

—Todo esto tiene que desarrollarse en el contexto argentino. Dijiste que tu desafío es mantener el nivel de actividad. ¿Cómo hacen esa apuesta cuando el sector que tiene que comprar autos está tan tironeado por los ingresos y tiene menos disponibilidad?

—Imaginá el negocio automotriz como dos negocios distintos o complementarios. Uno es lo que vendés en la Argentina, que podés decidir producirlo en el país, importarlo o hacer una combinación de las dos cosas, como hacemos nosotros.

El otro es el negocio de tener una planta como esta, donde invertís casi US$900 millones para exportar. El cliente argentino ve poco de eso. Ve nuestra capacidad para invertir y generar empleo, pero son dos negocios distintos.

El 75% de lo que hacemos acá se exporta y el 25% queda en la Argentina. La realidad que mencionás sobre las prioridades de inversión de un cliente o de una sociedad como la argentina corresponde a una parte de lo que se hace acá y a una parte de lo que se importa.

Cuando arrancó el año, teníamos previsto un nivel de industria y de actividad para vender en la Argentina un poco más alto que el que finalmente se está dando.

Ahora, si miro los últimos diez años, aparece una serie histórica de alrededor de 600.000 unidades. Es una serie histórica lógica para la Argentina. Este año estamos hablando de unas 550.000 unidades. No está tan lejos.

No es una industria que esté en colapso, ni mucho menos. Sí hay una caída del 10% respecto del año pasado. Pero exportar es otra historia: depende de cómo te hacés competitivo, tanto por lo que hacemos adentro como por lo que hace la Argentina para exportar frente a otros lugares del mundo.

—¿A dónde exportan? ¿Brasil?

—A todo Sudamérica.

—¿Con Brasil está todo bien?

—Perfecto. Yo vivo en Brasil.

—¿Podés festejar los goles tranquilo?

—Sin ningún problema. Gran parte del Mundial lo vi acá, por una cuestión de supervivencia.

Es mi tercera vez viviendo en Brasil. Me tratan fantásticamente y me siento como en mi casa. Ahora, el Mundial es otro momento.

La competencia con China, Tailandia y Sudáfrica

—Mencionaste las plantas de China y Tailandia, dos de los lugares más competitivos del mundo para producir. Ford vende acá autos muy buenos fabricados en China. ¿Eso genera una competencia interna entre plantas?

—Nosotros competimos en la Argentina para que el cliente nos elija frente a otras terminales, frente a nuestros vecinos o frente a las automotrices chinas que traen sus productos.

Pero también competimos internamente. La planta de Pacheco compite con la de Tailandia, con la de Sudáfrica y con la de China. Utilizan la misma plataforma de Ranger. Es la misma camioneta.

Nosotros, por ejemplo, traemos la Raptor desde Tailandia. Eso requiere que seamos obsesivos con la competitividad interna: tecnología, procesos, acuerdos sindicales e integración.

—La sensación es que en Tailandia o China no deben tener ni el 10% de los problemas sindicales que hay acá.

—Puede ser, pero yo no tengo problemas con el sindicato. No puedo hablar de grandes problemas. Lógicamente, cuando te sentás en una mesa, cada uno tiene sus prioridades. Pero, al final de la historia, todos queremos lo mismo: más nivel de actividad, más exportaciones y más producción.

Cuando comparo Pacheco en términos de calidad de producción o de horas por unidad, es competitiva. Inclusive en algunos temas.

En algún momento se habló de la legislación laboral o de si la indemnización era un problema. Hoy, la indemnización no es un problema de competitividad para nosotros. En nuestra industria, la gente entra a trabajar y se queda durante años.

En promedio, nuestros colaboradores tienen alrededor de 15 años de experiencia con nosotros. Por eso, el esquema de la UOCRA o la indemnización no es nuestro problema.

Sí lo es la litigiosidad: los juicios laborales y los intereses por juicios laborales. Tal vez eso se nota más en alguna parte de la base autopartista. Eso es lo que puede hacer que una legislación laboral sea menos competitiva frente a otros países.

Para que Pacheco compita con esas plantas importa qué hacemos nosotros. El otro factor es qué hace la Argentina en términos de marco regulatorio e impositivo. Y, si querés, un tercer pilar es cómo la Argentina se integra al mundo.

Creo que en la Argentina hablamos poco del gran valor que tiene integrarse al mundo: qué nos cobra la Unión Europea por una Ranger que hacemos en Pacheco, qué nos cobra Estados Unidos, Ecuador —que se está hablando ahora— o Canadá en el futuro.

Ese es el camino en el que hay que trabajar.

La carga impositiva

—¿Dónde debería ponerse el foco?

—Hay que seguir trabajando en acuerdos como el de la Unión Europea. Y donde, para mí, hay que trabajar mucho es en una reforma fiscal junto con un pacto fiscal.

Los gobiernos —no solamente el Gobierno nacional, sino también los provinciales y municipales— deben tener una mentalidad orientada a la competitividad industrial. Hay que contar con un sistema impositivo que promueva las exportaciones.

Cuando me comparo con China, podemos discutir cuánto es el subsidio o el apoyo del Gobierno para producir y exportar. Tailandia no tiene ningún tipo de impuestos para producir y exportar. Sudáfrica tiene subsidios o reembolsos a las exportaciones.

Cuando miro la Argentina, a principios de 2024 tenía alrededor de 23 puntos de impuestos para exportar. Eran 23 puntos para una industria automotriz que, a nivel global, cuando le va bien tiene un retorno del 10%.

Ese número de 23 puntos bajó. Se eliminó el impuesto PAIS, se sacó la regulación de doble IVA y doble Ganancias y se redujeron gradualmente las retenciones a las exportaciones.

Hoy estamos entre 12 y 13 puntos de impuestos para producir y exportar. Sigue siendo una barbaridad.

Dentro de eso tenés tres puntos del impuesto al cheque, a nivel nacional. Ingresos Brutos representa siete puntos para exportar.

Se acumula mucho impuesto de Ingresos Brutos. Te cobra la provincia de Buenos Aires, pero imaginá una cadena autopartista con proveedores en Córdoba o en distintos lugares del país. A su vez, ese autopartista tiene otro proveedor o compra materia prima.

En cada etapa de la cadena, si se financia, se acumula más. Si paga servicios, también. Todo eso termina dentro del costo de una camioneta que se exporta.

Territory y el avance de China

—Traen la Territory desde China y les está yendo muy bien. ¿No es el vehículo importado de China número uno en ventas? ¿El costo de importación les genera algún problema para venderla?

—Yo fui una de las tres o cuatro personas que fuimos a ver la Territory en 2017 o 2018. Vimos la primera generación, la manejamos y, en el estudio de diseño, observamos la que sería la segunda generación.

Veíamos un potencial enorme por la competitividad y la eficiencia que tenía en relación con el producto. La relación entre precio y producto era espectacular.

Sabíamos que tenía potencial, pero nunca imaginamos que iba a tener el que finalmente tuvo. Empezamos vendiendo entre 3.000 y 4.000 Territory por año en la región y hoy tenemos más de 50.000 en la calle.

Territory está, dependiendo del mes, entre los tres o cinco modelos más vendidos de la Argentina. Es el producto importado de China más vendido del país.

—La calidad de los productos chinos evolucionó muchísimo. ¿La Territory les genera competencia interna?

—Nos genera complementación. Antes, la Ranger vendía muchas veces más que la Territory. Hoy, en la Argentina, Ranger y Territory están palo a palo. Venden prácticamente lo mismo.

El fenómeno de las pickups

—¿Por qué los argentinos nos volvemos tan locos por una doble cabina, que supuestamente es un vehículo de trabajo para el campo, pero queremos usarla en la ciudad?

—Yo soy fanático de las camionetas. La uso para trabajar, pero no solamente para eso.

Es un vehículo que tiene un nivel de desempeño, seguridad y tecnología comparable con cualquiera de los mejores autos. Además, tiene la flexibilidad que necesito para mi vida diaria: viajar o llevar lo que necesite.

Las camionetas fueron evolucionando. Si bien hay modelos más orientados al trabajo, también hay camionetas que son autos con caja. Eso es lo que el cliente ve y aprecia.

Por eso nuestro mercado llegó a tener más del 20% de la industria concentrado en camionetas medianas. Es muchísimo.

Las elecciones y la estrategia de largo plazo

—La Argentina suele paralizarse hasta saber qué pasa en la próxima elección. ¿Eso les genera nerviosismo?

—Por ser una industria de inversiones altas y de largo plazo, nosotros siempre administramos lo que pasa hoy, sea cual sea la volatilidad.

Pero nunca nos detenemos a pensar que ahora no es el momento, que vamos a esperar a ver qué gobierno viene o si el Gobierno sigue. No nos detenemos ni un segundo a pensar eso.

Queremos estar listos para lanzar el próximo producto o la próxima tecnología que busca un cliente, no solo en la Argentina, sino también en los mercados de exportación. Por eso seguimos invirtiendo.

Esa fue nuestra historia con el país y es lo que seguimos haciendo. Nunca nos fuimos.

Si no administrás lo que pasa hoy y no manejás el negocio de la mejor manera, pero al mismo tiempo no pensás en el futuro, lo único seguro es que no vas a estar listo para ese futuro.

No te podés dar el lujo de mirar, esperar y ver qué pasa. Eso no funciona en nuestra industria. Lo habrás visto con anuncios de inversión realizados en momentos en los que parecía imposible invertir.

—Si no me equivoco, anunciaron la nueva plataforma en plena pandemia.

—El anuncio lo hicimos en diciembre de 2020.

—Claro, porque quien invierte no sabe qué va a pasar mañana.

—Exactamente. Si no lo hubiéramos hecho, sabíamos que no íbamos a estar listos para lanzar a mediados de 2023 todo lo que teníamos que hacer en la planta.

Nosotros planeamos el futuro con mucho tiempo de anticipación, pero administramos lo que pasa hoy.