Toribio Achával sobre la inmobiliaria: "El éxito es pasarla bien, ahorrar plata y que la gente..."

Toribio Achával estuvo en el El Club del Ladrillo y recibió la pregunta más clásica, “¿cómo llegaste a donde estás hoy?”. “Mi viejo era un líder del negocio, comerciante y siempre nos insistía para que lo acompañemos: ‘¿Por qué no dejás el colegio y venís a trabajar conmigo?’”, recordó.

Achával se recibió de arquitecto. “Nunca ejercí, pero soy arquitecto”, aclara. Y entre la facultad y los primeros pasos laborales, convivieron la duda y la sospecha: “Empecé trabajando medio día y pensaban que era medio vago, pero era que estaba estudiando”. Su padre cambiaba de idea de un momento a otro. “Decía ‘vamos a hacer el negocio comercial’, después ‘el industrial’… Era un tipo que pensaba masivamente”.

Hoy la empresa tiene cerca de 200 personas. “Una verdadera locura para lo que somos”, dice el empresario. Y, sin embargo, cada área se apoya en una cultura que él resume con una idea simple: “Si no agregamos valor, no nos sentimos cómodos”.

“Un broker es un gran vendedor con un estómago muy particular”

Toribio Achával conoce el negocio inmobiliario desde adentro, desde abajo y desde la trinchera de la venta. “¿Qué es un broker? Es un gran vendedor, que vive de la venta y tiene un estómago muy particular”.

Trabajar con vendedores, asegura, es un arte difícil. “Organizamos vendedores y grupos de venta. Son increíblemente creativos, tienen cualquier cantidad de elementos. Algunos son gastadores. Hay momentos de vacas gordas y vacas flacas. Guiar personas que se dedican a la venta es muy difícil. No es lo mismo desarrollar que manejar vendedores.”

La compañía —explica— existe para resolver problemas reales. “Acompañamos clientes para tratar de solucionar problemas de los demás. Ayudar a las personas para solucionar problemas. Que nos llamen por recomendación de la familia. Tratamos de tener gente capacitada para atender a las personas”.

Una de las grandes conquistas comerciales de la inmobiliaria ocurrió fuera del país: “Vendimos más Colonia. Es un sueño, es como vender agua en el desierto. Todo el mundo lo conoce, pero de lejos.” El equipo de ventas, formado por argentinos y uruguayos, estuvo “en el lugar adecuado creyendo en el proyecto”.

Regulación, matrícula y profesionalización del rubro

Toribio Achával es categórico en este punto: “Somos la primera sociedad de martilleros en CABA, todos los accionistas tienen que estar matriculados”. Pero aclara que no siempre debe intervenir un martillero en todas las operaciones: “No es obligación. Puede haber una persona que trabaja para vos y que acredita que trabaja en tu empresa”. Pero advierte sobre la desregulación extrema: “Puede ser un desbande terrible como en Uruguay: te tomás un taxi y te quieren vender. Tiene que haber normas. El colegio te puede sacar la matrícula”.

“Se habla con los ojos, se dice la verdad”

Hablar de propiedades, dice Achával, no es vender ladrillos sino gestionar expectativas humanas. “Un vendedor sabe mantener la calma y apaciguar en los momentos donde hay mucha crítica. Hay que ir, explicar, con algo de experiencia. Se habla con las personas, se habla con los ojos, se dice la verdad, se trabaja pensando en el bien del propio. A nosotros nos ponen al servicio de”.

Ese vínculo personal es tan fuerte que muchas veces los clientes confunden roles: “A veces piensan que uno es el dueño de la propiedad. Me dicen: ‘Che Toribio, la persona que conozco es a vos’. Y yo digo: ‘Yo no soy el constructor’. Pero bueno, a la única persona que conocen es a vos”.

Por eso insiste en involucrarse desde el principio. “A nosotros nos va mucho mejor cuando nos involucramos de movida. Los clientes piden dúplex, balcones, espacios. El vendedor está a las 4 de la tarde con la familia viendo si le entra el perro en el balcón. Si no entra, no van a comprar.”

“El que vende habla poco y escucha mucho”

Cuando define al buen vendedor, lo hace desde la observación pura: “El que vende, generalmente habla poco, escucha mucho. No sabés lo que escucha. Pregunta, se entra a entramar con la otra persona, genera afecto. Porque yo te quiero antes, y como yo te quiero antes vos me vas a querer después. Esos vendedores son brillantes”.

En contraste, el mal vendedor es, dice, “el que habla mucho de él: ‘Vos tenés cinco cursos hechos y yo tengo siete’. El que está todo el día comparándose, piensa que la vida es una batalla. Hay que hermanarse”.

Información, mercado y costos: los desafíos de la inmobiliaria

Achával explica que la información del mercado fluye de manera interna. “Al tener 200 personas, nos informamos de todas las personas que reservan. Después tenés reuniones de confianza, uno te cuenta los problemas, las ventas. Ahora los lotes no se venden”.

Además, reconoce el impacto del contexto económico. “Hoy son un tema los costos. Está todo caro en Argentina. Las inmobiliarias tenían una falsa sensación de rentabilidad: cobraban en dólares y pagaban en pesos. ‘Soy Gardel, hice no sé cuántas ventas’, y se olvidaban de que el que te facilitaba era el dólar. Hoy el desafío es volver a ser competitivo. Ver cómo hacer para ser rentable de vuelta”.

Vender grandes tickets: del balcón del perro al Palacio Duhau

Achával relativiza la complejidad de vender propiedades de lujo: “Es más fácil vender una de dos millones de dólares que una de 150 mil. El cliente de dos millones los tiene y sabe que los tiene. El de 150 opinan todos”. La operación más grande en la historia de la firma la cerró su papá. “Mi viejo vendió el Palacio Duhau. 15, 20 millones de dólares. Vinieron con autos de custodia. Fue un antes y un después”, enfatiza.

“El éxito es pasarla bien, ahorrar plata, que la gente se desarrolle y te reconozcan. Estamos bien porque es una compañía alegre. Problemas tenemos todos”.

El legado familiar y la sucesión ordenada

Su padre fundó la empresa junto a Iván Achával. “Vincularon la palabra Achával al negocio del ladrillo”. Pero la transición no fue improvisada: “Hicimos algo que muchos hacen después que es la sucesión familiar en vida y bien. Mi viejo dividió la compañía, dijo que la conducción era para los varones y llamó a dos personas de afuera. A mis hermanas les dio una zona para que trabajen”. Hoy la empresa tiene tres socios —dos externos a la familia— y roles bien definidos. “Tenemos unidades de negocio. Emprendimientos lo maneja Martín. Yo soy presidente y director a cargo de usados. Alejandro es el director comercial. Cada uno tiene un rol específico”.

El ego es un tema que toman muy en serio: “El ego no es nada bueno. El ego tiene que ver con celos, envidia. La persona que está siempre compitiendo mira al otro y no mira lo que hace él. El ego bien entendido está bien, el otro no ayuda”.

Humildad, copia inteligente y cultura interna

En su visión, una inmobiliaria moderna debe copiar lo que funciona. “Nos copiamos siempre. Al que le va bien hay que copiarlo, hay que ser humilde”. Y agrega un concepto clave para su gestión: “No mirar tanto para arriba, sino para los costados. Un buen líder no mira para arriba sino que ayuda a los compañeros. Organiza la reunión de ventas, compra las medialunas que vos querías y no se lo cuenta a nadie. Quiero gente así”.