Escuelas parroquiales: el riesgo de ser una Pyme familiar
Gestión de escuelas parroquiales: informalidad y concentración, con riesgos por falta de controles, sucesión incierta y conflictos internos sensibles.
El modelo "a pulmón" ya no es sostenible en un entorno educativo cada vez más complejo, competitivo y regulado.
Archivo MDZLa historia de las escuelas parroquiales está cimentada sobre la vocación y el esfuerzo personal. Como bien se dice, nacieron "a lo tano": a pulmón, con una gestión muy de cercanía, casi siempre improvisada en sus inicios y con un modelo organizacional más parecido a la Pyme familiar de barrio que a una institución de educación moderna.
Este espíritu fundacional de arraigo y sacrificio fue, durante mucho tiempo, su mayor fortaleza. Sin embargo, lo que antes fue virtud, hoy se revela como una grave debilidad estructural. En el siglo XXI, este modelo doméstico y centrado en la persona ha comenzado a crujir, evidenciando fallas críticas que comprometen la calidad institucional y la transparencia en tiempos de baja natalidad y crisis económica.
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El nepotismo como talón de Aquiles: cuando el vínculo desplaza al mérito
La debilidad más visible y corrosiva dentro de no pocas instituciones parroquiales es el nepotismo. Esta práctica, lejos de ser anecdótica, es un patrón que socava la meritocracia y la confianza interna. Es extremadamente habitual encontrar a familiares directos de directivos, representantes legales (laicos o párrocos) o miembros del consejo de administración ocupando puestos clave. Se trata de una red que se extiende desde la administración y la tesorería hasta el cuerpo docente.
La pregunta institucional que se omite es la más elemental: ¿Qué proceso de selección serio y transparente se realiza para estos nombramientos? La realidad en la inmensa mayoría de los casos es descarnada: Ninguno. La designación se realiza por afinidad, parentesco o lealtad personal, y no por concurso público o evaluación rigurosa de antecedentes y competencias.
Impacto del nepotismo en la calidad educativa
En primer lugar, es la degradación del talento al priorizar el vínculo sobre la idoneidad, la escuela se priva de atraer y retener a los profesionales más competentes del mercado. Se contenta con un estándar inferior por el simple hecho de ser "de la familia". En segundo lugar, el doble estándar laboral que implica que el personal que ingresó por mérito y concurso perciba una clara injusticia al ver que los familiares gozan de una impunidad o flexibilidad que ellos no tienen. Esto afecta el clima laboral, genera resentimiento y reduce el compromiso. Por último, y no menos importante, la falta de rotación y renovación que conlleva el nepotismo que perpetúa la permanencia de un mismo círculo de poder, frenando la entrada de nuevas ideas y perspectivas pedagógicas o de gestión. La innovación se estanca, lo mismo que la necesidad de un recambio generacional no familiar. Esto que sucede en la base, a veces, también sucede en supraestructura que ejerce como ente contralor.
El "Señor feudal" y el insularismo diocesano
Otra grieta profunda reside en la relación entre el colegio parroquial y su autoridad eclesiástica superior: el Obispado o la Diócesis. Si bien en el organigrama la dependencia existe, en la práctica, muchas de estas escuelas actúan con una autonomía que roza la independencia total.
Los párrocos o los directivos, en su rol de representantes legales o gestores, adoptan a menudo la figura de "señores feudales" de su institución, o "feudo", con un profundo insularismo. No pocas veces, este insularismo de gestión ocasiona una notoria opacidad financiera tanto de las cuentas y el manejo de los recursos, especialmente los provenientes de aranceles y subvenciones, que se gestionan a menudo con una alarmante falta de transparencia y rendición de cuentas hacia la Diócesis. En varias ocasiones existe una marcada resistencia a la auditoría externa, lo cual impide detectar a tiempo desmanejos o crisis de liquidez de las instituciones. Por esto, es un llamado urgente en tiempos de sinodalidad la rendición de cuentas y la transparencia financiera.
Por otra parte, el aislamiento estratégico que implica que cada escuela decida su rumbo educativo y administrativo de manera aislada. No promoviendo la sinergia, el intercambio de buenas prácticas ni la compra mancomunada de servicios o tecnología con otras escuelas de la misma jurisdicción. Por último, la enorme resistencia a la Fiscalización en donde la autoridad diocesana encuentra grandes dificultades para implementar políticas educativas transversales o para intervenir en casos de mala gestión o conflictos internos. La excusa es la "propiedad" de la parroquia, haciendo casi imposible una supervisión efectiva.
Este modelo feudal dificulta que la Iglesia actúe como una marca educativa unificada y con un estándar de calidad homogéneo. Cada escuela navega por su cuenta, a merced de la capacidad (o incapacidad) de su líder de turno o de los liderazgos nepotistas. La debilidad de cualquier Pyme la tienen las escuelas con esta fuerte impronta familiar.
El desafío ineludible: profesionalización y transparencia
El modelo "a pulmón" ya no es sostenible en un entorno educativo cada vez más complejo, competitivo y regulado. Más aun, tan afectado con la baja natalidad y la crisis económica actual. La exigencia del siglo XXI pasa por la profesionalización de las estructuras para evitar navegar hacia un naufragio en medio de esta tormenta perfecta. Para garantizar su futuro y su misión, las escuelas parroquiales deben enfrentar la transición del modelo familiar al modelo corporativo e institucional. Esto implica la Implementación de políticas de compliance que permitan establecer mecanismos internos que garanticen la legalidad y la ética en la gestión de recursos humanos y económicos. Esto previene riesgos legales, financieros y reputacionales. La gestión del talento por competencias es necesaria para adoptar procesos rigurosos de incorporación de personal que eliminen la discrecionalidad y el nepotismo, asegurando que el mérito sea el único criterio de acceso. Es decir, implementar rigurosos procesos de selección y evaluación para todo el personal.
También estableciendo el fortalecimiento del órgano de control, de esta manera, el Obispado debe pasar de ser un mero sello de aprobación a un ente regulador y fiscalizador activo, estableciendo benchmarks de calidad y exigiendo rendición de cuentas financiera y pedagógica periódica. Se debe fomentar la cultura de la transparencia financiera, sometiéndose la escuela a auditorías periódicas externas e internas. Esto significa aumentar el control y la supervisión por parte de la jerarquía eclesiástica, sin anular la identidad, pero sí limitando la "autonomía feudal". La autonomía sí, pero independencia no, ya que no son escuelas de un dueño particular, sino que la entidad propietaria es la Iglesia Católica con sus criterios de administración y gestión propios. Inclusive me permito sospechar que, bajo el slogan de autonomía, muchas veces se esconde, la intencionalidad de no querer rendir cuentas.
Por otra parte, a veces, detrás de una aparente buena convivencia interna, se esconde más bien una connivencia más que buen vínculo sinodal para mantener el status quo de quienes conducen la escuela. La auditoría externa constituye un enemigo común, y deja translucir la connivencia de las autoridades del feudo escolar ante cualquier intento de control y solicitud de información.
Si no se cambia el modelo de gestión, estas históricas instituciones corren el riesgo de fosilizarse, debilitando su credibilidad social y su capacidad para competir en un mercado educativo competitivo que exige cada vez más transparencia y excelencia, y un modelo menos Pyme y más profesional.
* Mg. Juan Manuel Ribeiro, especialista en educación.
