Las reglas de la influencia: cinco situaciones para persuadir en la vida cotidiana
Del contraste al statu quo, cinco situaciones explican por qué decimos sí o no. Ejemplos cotidianos muestran cómo persuadir sin gritos ni trucos aquí.
Una forma de evitar muchas discusiones es, en lugar de platear un tema a discutir, presentar una opción con la que acordar.
Archivo.Influencia en los demás. Si hay algo que buscamos en muchísimos micro momentos de nuestra vida cotidiana es influir en los demás. En un proveedor que queremos que nos baje el precio o nos adelante una entrega o en un cliente para que acepte condiciones o valore lo que le ofrecemos.
También en un hijo que no quiere ponerse algo más para salir aunque haga frío, en un amigo para que empiece a hacer algo que le conviene o deje de hacer algo que no, o en un padre que se resiste a dejar de manejar para que finalmente venda su auto.
Nuestra vida está llena de situaciones donde queremos impactar en lo que el otro piensa para que actúe de una determinada forma que nos parece beneficiosa por algún motivo. Y no descubro nada si digo que a veces, muchas veces, fracasamos en nuestro intento.
Y lo que ya puede ser frustrante cuando queremos empujar algo (vender un servicio, proponer un curso de acción determinado) entre opciones que detectamos como de similar valor; todavía lo es más cuando vemos que lo que ofrecemos no sólo nos parece claramente más beneficioso que lo que tiene, sino que incluso no hacernos caso es directamente perjudicial. ¿Cómo es posible? ¿y cómo hacer para convencer al “irracional”?
Desde distintos campos y distintas disciplinas se ha tratado de abordar estas preguntas: autores como Daniel Kahneman, Amos Tversky y Richard Thaler desde la economía del comportamiento; Robert Cialdini desde la Psicología; Max Bazerman y Deepak Malhotra desde la Negociación, todos tratan de responder a por qué en la realidad hay personas que mantienen un mismo plan telefónico, aunque haya otros más económicos; que gastan con la tarjeta un monto que no gastarían en efectivo; que se mantienen en un negocio que va en decadencia, sólo porque ya invirtieron en él tiempo y dinero.
Y, a riesgo de ser injusto con un volumen de trabajo espectacular, podríamos traer algunos “por qué”.
- No operamos con información perfecta: hay mucho que no sabemos o no tenemos presente cuando decidimos.
- No somos decisores puramente racionales: nuestras emociones juegan un papel importante. El enojo podría hacer que digamos que no a una buena propuesta porque no nos gustó como nos trataron o el miedo, que digamos que sí a algo que pensando dos minutos sabemos que no es para nada conveniente.
- Existen sesgos que impactan en nuestra toma de decisiones: los principios de simpatía, escasez, o aversión al riesgo, la búsqueda de preservar la coherencia. Hay mecanismos que se nos activan inconscientemente, que nos ahorran energía pero que al mismo tiempo pueden encerrarnos en alguna trampa…
Bazerman y Malhotra, profesores de Harvard que estudian comportamientos en la negociación desde hace muchísimos años, resumen así el desafío que se nos puede presentar: “Las personas defensivas, desconfiadas o incompetentes pueden obstaculizar o impedir incluso ideas y propuestas mutuamente beneficiosas”.
Si uno sabe que esto es así, entonces puede darse cuenta de que para que una propuesta sea persuasiva no es suficiente que sea “razonablemente buena”, tiene que además ser percibida como buena. ¿Cómo lograr eso?
Pues bien, en este punto me interesa involucrar a los expertos. No, no a los expertos en las disciplinas nombradas en las grandes universidades de Estados Unidos, sino a aquellos que deben influir en poco tiempo porque si no lo hacen no logran satisfacer una necesidad de subsistencia: los vendedores ambulantes.
Pensémoslo bien: un vendedor callejero tiene a veces tres minutos de atención de alguien que viaje en el transporte público, a veces cinco segundos de alguien que va caminando, gente que a priori no lo quiere escuchar; y necesita que estas personas no sólo lo escuchen, sino que tomen un compromiso en el corto plazo: pagar por algo que no estaba buscando.
¿Cómo lo logran? Extrañamente, aquí nos encontramos con que las técnicas de venta callejera y los grandes principios teóricos se encuentran en un punto: las reglas para modificar el comportamiento humano.
Me gustaría tomar algunos ejemplos cotidianos que podemos haber experimentado y conectarlos con algunos de estos principios de persuasión que nos pueden ayudar:
"Esto que en los comercios del ramo...”
Un hombre sube al colectivo con un producto (un alfiletero portátil, chocolates, medias que resisten un estiramiento notable). Cuando está terminando, nos dice “Esto, que en los comercios del ramo se está abonando entre 15 y 20 mil pesos, hoy, directamente de fábrica, se lo pueden llevar por sólo 3 mil pesos. Tres mil pesos nada más".
En un pequeño movimiento, nuestro amigo acaba de apoyarse en un principio clave. Ha generado un necesario efecto contraste: para percibir el valor de algo, necesitamos un punto de referencia. No es lo mismo para nosotros leer en el supermercado que algo está en oferta a $8.000 que ver tachado que antes estaba a $14.000 y ahora está a $8.000. Es el contraste con el precio anterior lo que nos hace captar el valor de la oferta.
¿Cómo generar ese contraste? Existe una técnica llamada de “puerta en la cara” en la que se hace un pedido más ambicioso del que se espera sólo para después reducirlo. Así, el segundo pedido (que es el que se quería) comparado con el otro se ve como una concesión.
Una hija de 12 años que pida invitar a 15 amigas a dormir es más probable que consiga que la dejen invitar a las 3 que realmente quería que una que pide desde el principio invitar 3 amigas a dormir-
También puede ser más efectivo para alguien que está reclutando voluntarios para una obra de beneficencia pedir “¿Podés estar a cargo de la organización de los voluntarios?” “Me parece mucho”. “¿Y venir el viernes por la tarde a ayudar dos horas?”. El pedido de ir un viernes a la noche hubiese sido incómodo pero, después de haber pensado en todo lo que implicaba el pedido anterior, ir dos horas se ve casi como un regalo.
"Ahí voy señora…"
Otro vendedor nos habla del juego de biromes de primera línea en el vagón de una línea de tren. Luego de hacer su pitch de ventas hablando de las bondades del producto, y antes de empezar la recorrida por el pasillo, mira hacia el fondo de la unidad y dice en voz alta “¡ahí voy, señora!”.
Pausa. ¿Qué acaba de ocurrir? Al hacernos creer que ya hay una demanda del producto en cuestión, nos permite descansar en que compramos algo que a otros les parece una buena decisión comprar. El principio, muy fuerte en la toma de decisiones, es el de la demostración social. Ante la ambigüedad sobre qué curso de acción seguir, vemos qué hacen otros, pares referentes.
Por eso en una calle donde hay un restaurant más lleno y otro más vacío entramos al lleno; por eso confiamos en profesionales que tienen menos agenda para reunirse; por eso vemos series que son tendencia en la plataforma o leemos best Sellers. Más allá de que efectivamente la cantidad de gente no es una prueba concluyente, en los hechos nos da confianza saber que no somos los únicos, los conejillos de Indias.
Por eso, cuando queremos convencer a alguien de que empiece a hacer algo que no es lo que viene haciendo, puede ayudar a darle confianza traer testimonios de otros que ya lo han hecho.
“Gracias, gracias…”
El que entra ahora al vagón que dejó el vendedor anterior no trae una caja de nada. Trae una guitarra colgada. Se presenta y nos cuenta que va a compartir unas canciones con nosotros. Al terminar, después de agradecer la atención, pasa por el lugar con su gorro en la mano.
¿Por qué nos sentimos mal si no ponemos algo? ¿Por qué miramos el celular más fijamente para evitar el contacto visual si nosotros no pedimos nada? El músico tocó algo más profundo que el gusto musical, tocó un principio que rige nuestras interacciones: la reciprocidad. Tendemos a hacer por otros lo que ellos han hecho por nosotros. Y, si alguien ha tenido un gesto con nosotros, sentimos que corresponde que hagamos algo por ellos.
Si esto es así, a veces una forma de generar una mejor receptividad del otro lado es hacer algo por esa persona, sin pedir algo a cambio. En términos técnicos, se habla de hacer concesiones simbólicas unilaterales. ¿Qué podemos dar? Recursos profesionales o personales: información, contactos, experiencias, consejos para manejar una situación… Uno tiene más recursos de los que cree que tiene. Pero la clave para lograr compromiso, fidelización y reciprocidad es, paradójicamente, no pedir algo a cambio.
"Hola"
Esta es relativamente nueva. Salimos por un momento del transporte público y nos vamos a la calle. Vamos cruzando una plaza o una calle medianamente transitada y hay una persona parada que estira la mano o el puño para que se lo choquen mientras te dice “hola campeón”.
A sus pies tiene una caja con paquetes de pañuelos descartables e incluso en la otra mano tiene uno de los paquetes de 6 unidades. La intención no es inocente: sabemos que quiere vendernos algo. Pero ¿quién no saludaría? El problema es que, habiéndolo saludado, sentimos que debemos escucharlo. No sólo porque es más incómodo sino porque queremos cuidar nuestra coherencia y, si empezamos un proceso, sentimos que debemos llevarlo hasta el final.
Sobre este principio se edifica la técnica de pie en la puerta (cuando uno puso el pie en la puerta, se puede decir que ya entró) que consiste en, cuando necesito pedir algo que puede ser costoso o exigente para el otro, empezar antes haciendo un pedido pequeño, más sencillo de cumplir, y que está alineado con ese pedido mayor.
Una propuesta para cambiar hábitos de ejercicio y alimentación tiene más posibilidades de concretarse en alguien que aceptó acompañarme a caminar 10 minutos una vez por semana; o dejar de fumar quien aceptó no hacerlo dentro de la casa. Implica tener la capacidad de planificar los pedidos en el tiempo más estratégicamente.
“¿Lleno de Premium?”
Para esta última técnica pido una concesión: hablamos de alguien que trabaja en la calle, que le vende a muchas personas por día pero que no clasifica como un vendedor ambulante: un playero de Estación de Servicio. A diferencia de los casos anteriores, aquí tenemos gente que viene con una necesidad a buscar la respuesta que en principio ya sabe cual es. Y, sin embargo, hay márgenes de decisión que a veces no son percibidos.
Cuando el cliente se baja del auto, y antes de que realice el pedido que tenía en la cabeza, se encuentra con dos preguntas: “¿Lleno de premium?”. Quizás lo que tenía en la cabeza eran $15.000 de Super, pero ahora se encuentra con una oferta a la que, si sólo dice “ok”, ya tiene resolución.
Una vez que se definió el primer ítem, aparece una nueva pregunta “¿aceite y agua?”. La transacción, que tenía una forma clara, ahora agrega un servicio. Servicio que, como vimos más arriba, nos mueve a la reciprocidad expresada en forma de propina. Bien hecho, playero de Estación de Servicio.
¿Cuál es el principio que lo ha ayudado a lograr una transacción con mayor volumen (lleno en lugar de 15.000), margen (Premium en lugar de Super) y beneficio personal (propina)? La inclinación que tenemos las personas por el statu quo, es decir, por la situación que viene por default. ¿Por qué? Porque queremos evitar riesgos, y cambiar algo que viene dado se percibe como tomar un riesgo.
Hasta hace unos años, cuando uno sacaba la licencia de conducir se preguntaba si uno quería ser donante de órganos. Mucha gente dejaba ese casillero vacío, porque le daba desconfianza aparecer como donante. En 2018 se reforzó una ley del 2006 por la cual todos pasamos a ser donantes a menos que manifestemos oposición. Y esas mismas personas no sintieron la necesidad de optar por dejar de ser donantes cuando cambió.
Por eso los países donde el sistema es opt out (es decir, hay que elegir dejar de hacer lo que se asume por default) duplican, triplican o quintuplican los números de aquellos en los que el sistema es opt in (hay que elegir empezar a hacer algo).
Por eso, una forma de evitar muchas discusiones es, en lugar de plantear un tema a discutir, presentar una opción con la que acordar. En lugar de “¿A dónde vamos a comer?” preguntar “¿Ir a este lugar de comida china te parece bien?”; en lugar de “tenemos que negociar los plazos de pago” se puede decir “nosotros hacemos los pagos a 30 días ¿estamos ok?”.
Generar el efecto contraste para mostrar valor, apoyarse en la tranquilidad que da la demostración social, usar el poder de la reciprocidad con concesiones simbólicas, posicionarse a través de poner un pie en la puerta o aprovechar la inercia del statu quo. Las personas somos bichos complejos, pero nos guiamos por algunas reglas -complejas también- para tomar decisiones. Entender que esas reglas no son estrictamente racionales nos da una ventaja para influir en otros.
* Pablo Benegas. Gerente de Capacitación. Consultor Senior. Ingouvillenelson
