La segunda mejor mano: el riesgo que puede llevar a una empresa a la quiebra
Tener buenos resultados, tecnología y clientes no siempre significa estar construyendo una ventaja. A veces solo confirma que seguimos jugando bien un juego que ya cambió.
El mayor riesgo no siempre es estar perdiendo, sino sentirse ganador cuando el juego ya cambió.
Archivo.En el póker existe una enseñanza que todo jugador profesional aprende tarde o temprano: la peor mano casi nunca es la que te deja fuera de la partida. Cuando las cartas son malas, la decisión suele ser sencilla: las descartás y perdés poco. El verdadero peligro aparece con la segunda mejor mano, esa que es suficientemente buena como para generar confianza, subir la apuesta y poner todas las fichas en el centro sin advertir que existe una combinación mejor. En el mundo de la empresa ocurre algo parecido. El mayor riesgo no siempre es estar perdiendo, sino sentirse ganador cuando el juego ya cambió.
Cuando una buena empresa juega el juego equivocado
Pocas historias ilustran mejor esa situación que la de Blockbuster. En 2000, Reed Hastings viajó a Dallas para ofrecerle Netflix al gigante del negocio del video por US$50 millones. Blockbuster tenía 9.000 locales, millones de socios, una marca consolidada y una enorme capacidad de distribución. El directorio rechazó la propuesta. Cuatro años después, la compañía seguía facturando cerca de US$6.000 millones anuales. Los números parecían confirmar que la decisión había sido correcta. Tenía tiendas, marca, flujo de caja y datos de consumo. Todo era real y todo era fuerte. El problema era que también era la segunda mejor mano. Diez años después, Blockbuster había quebrado y Netflix se había convertido en un gigante global. El problema no fue simplemente no entender la innovación: estaba jugando muy bien un juego que estaba dejando de existir.
Las cartas que también tiene el competidor
La situación se repite hoy en muchas organizaciones. Tienen CRM, incorporan inteligencia artificial, contratan consultoras, capacitan equipos y cuentan con vendedores experimentados. Todo eso puede transmitir una sensación de avance. Pero conviene hacerse una pregunta incómoda: ¿cuánto de lo que consideramos una ventaja realmente nos diferencia? El mismo CRM puede comprarlo el competidor, las mismas herramientas de inteligencia artificial están disponibles para todos y las mismas consultoras pueden capacitar a distintas empresas. Una capacidad que cualquiera puede adquirir deja de ser una ventaja competitiva y pasa a ser el costo de entrada.
Mientras tanto, existen señales menos visibles. Dos de cada tres vendedores no alcanzan su cuota y la rotación comercial ronda el 25% anual. Más preocupante aún: en las carteras que radiografiamos, 84 de cada 100 clientes no recibieron una propuesta comercial durante los últimos doce meses. No se fueron ni se quejaron. Simplemente nadie los miró. Y hay una amenaza todavía más difícil de detectar: clientes que decidieron distribuir su negocio entre varios proveedores. No te dejaron. Te dosificaron. La cuenta permanece abierta, pero la porción más valiosa puede estar creciendo en otro lado.
Cuando el contexto deja de ayudar
Durante años, determinados resultados financieros permitieron compensar debilidades comerciales. En sectores como el financiero, la tasa, el spread y otros vientos de cola ayudaban a cerrar los números. La segunda mejor mano estaba subsidiada. Ese subsidio empezó a desaparecer. Al cierre de 2025, el ROE del sistema financiero argentino cayó al 4,4%, según datos del BCRA. La conclusión es clara: los resultados tienen que volver a salir del negocio comercial. Hay que vender, desarrollar relaciones y ganar participación frente a competidores que también tienen acceso a las mismas herramientas. Por eso, la pregunta estratégica no debería ser cuánta tecnología compró una empresa, sino si esa tecnología cambió realmente su manera de trabajar. Blockbuster también tenía tecnología en sus miles de locales. La utilizó para digitalizar el mostrador. Netflix, en cambio, cambió el juego que ocurría alrededor de ese mostrador.
La tecnología no garantiza una ventaja
Lo mismo ocurre con la inteligencia artificial. El CRM funciona, la capacitación funciona y la IA funciona. El problema no es la herramienta. El problema es que todas pueden hacernos más eficientes dentro del juego que ya elegimos jugar, sin garantizar que ese siga siendo el juego correcto. Vieja venta más IA puede ser, simplemente, vieja venta con superpoderes. Por eso, cualquier directorio debería hacerse tres preguntas: ¿cuántos clientes concentran realmente la mayor parte de su negocio con nosotros y cuántos nos están dosificando? ¿Cuánto tiempo dedicamos a discutir las herramientas incorporadas y cuánto a entender qué cambió del otro lado del mostrador? Y, sobre todo, ¿qué evidencia nos haría cambiar de opinión sobre la manera en que hoy vende nuestra organización? Si no existe ninguna evidencia capaz de modificar esa respuesta, quizás no haya una estrategia. Quizás simplemente haya una mano que nos gusta. La peor mano no suele fundir a nadie porque se reconoce a tiempo. La que puede destruir una empresa es la segunda mejor: la que alcanza para sentirse seguro, interpretar los buenos resultados como confirmación y seguir apostando mientras el contexto cambia. La pregunta decisiva, entonces, no es si las herramientas funcionan. Es otra:
¿Qué pasa si todo lo que compraste funciona exactamente como te prometieron, pero funciona perfectamente para el juego equivocado? Ese es el riesgo que ningún tablero muestra con facilidad: el momento en que la comodidad empieza a parecerse demasiado a una victoria.
* Fernando Colosimo. Ingeniero, estratega y coach comercial experto en transformación cultural para el éxito de las ventas del negocio.