La economía Silver no es un segmento de consumo: es un yacimiento de talento
Mientras el debate se centra en cuánto van a gastar los mayores de 50, se pierde de vista lo verdaderamente estratégico: cuánto tienen para dar.
Muchas veces miramos a la generación Silver a través de una sola variable: el consumo, pero hay muchas otras dimensiones para evaluar.
Archivo.Muchas veces miramos a la generación Silver a través de una sola variable: el consumo. Cuánto compra, qué servicios de salud demanda, qué productos financieros necesita. Y los números, en ese sentido, son contundentes.
Según la Organización Mundial de la Salud, la población mayor de 60 años representará el 16% del total mundial en 2030 y llegará al 22% en 2050, cuando se dupliquen los actuales 1.000 millones hasta los 2.100 millones de personas.
En América Latina y el Caribe, para 2050, más de 280 millones de personas, cerca del 40% de la región tendrán más de 50 años. En Argentina, esa proporción se duplicará en las próximas décadas. Ese peso demográfico ya se traduce en peso económico.
Silver economy
En Japón, la silver economy superó el 1,1 billón de dólares, cifra que se duplicó en veinte años. En la Unión Europea ronda los 3,7 billones de euros. Y en Estados Unidos, las personas de 55 años o más, el 30% de la población, concentran el 73% de la riqueza de los hogares.
Ahí está el error de cálculo: seguimos pensando la economía plateada como un segmento de consumo, cuando en realidad es una enorme reserva de conocimiento, vínculos, criterio y capacidad de decisión.
Lo paradójico es que esa reserva convive con una exclusión sistemática. En Argentina, solo el 6% de los talentos de las empresas tiene entre 40 y 50 años, y prácticamente ninguno entre 50 y 65. En la última década, apenas el 8% de las contrataciones incluyó a alguien de la generación Silver, y el 68% de los responsables de Recursos Humanos admite no haber incorporado a ninguna persona mayor de 55 años en el último año.
El edadismo, señalan distintos informes de 2026, es probablemente el sesgo menos cuestionado dentro de la gestión de personas en la región. Y en un contexto donde la fuerza laboral envejece más rápido de lo que las empresas están dispuestas a reconocer, ese sesgo dejó de ser solo una cuestión ética: es un riesgo de negocio.
Experiencia e innovación no compiten
Hay un mito que conviene desarmar con datos: el del emprendedor de veintipico que revoluciona una industria. Un estudio sobre las startups de mayor crecimiento en Estados Unidos encontró que la edad promedio de sus fundadores, en el primer año de la empresa, fue de 45 años.
Para las salidas exitosas, adquisición o salida a bolsa, el promedio sube a 47. Y la probabilidad de alcanzar un éxito de alto impacto crece de manera lineal con la edad del fundador hasta bien entrados los 50. Quienes tenían al menos tres años de experiencia laboral previa antes de emprender tuvieron un 85% más de probabilidades de construir una startup exitosa.
Experiencia no compite con innovación
Bien articulada, la potencia. Quienes acumulamos experiencia profesional y, al mismo tiempo, seguimos aprendiendo, incorporando inteligencia artificial, desarrollando proyectos y trabajando con nuevas generaciones, podemos ocupar un lugar clave en esta transformación.
No se trata de resistirse a lo nuevo desde la nostalgia, sino de sostenerlo desde el criterio. Ahí aparece un dato que cambia la conversación: cada vez más profesionales senior están usando inteligencia artificial no para competir con las nuevas generaciones, sino para ampliar su propio radio de acción.
Especialistas que volvieron al mercado laboral describen el efecto como "superpoderes": la IA como herramienta que multiplica décadas de criterio, en lugar de reemplazarlas. Empresas como Volkswagen o Endesa ya combinan mentoring intergeneracional con estos procesos, y comprueban lo mismo: cuando la diferencia de edad deja de vivirse como fricción, se convierte en transferencia de conocimiento en ambas direcciones.
Los profesionales senior estabilizan equipos, documentan procesos que nadie más recuerda cómo empezaron, y sostienen la memoria institucional que evita que cada crisis se resuelva a los tropezones.
Desafío pendiente
Nada de esto ocurre solo. El gran desafío será construir espacios donde ese capital acumulado, de conocimiento, de vínculos, de criterio, se convierta en mentorías, emprendimientos, inversión y aprendizaje intergeneracional. No alcanza con reconocer el talento Silver puertas adentro de las organizaciones que ya lo tienen, hay que crear los puentes para que ese talento circule hacia quienes recién empiezan.
La generación Silver tiene, hoy, un interesante espacio de decisión: puede replegarse frente a un mundo que cambia a toda velocidad, o puede ocupar un lugar activo en esa transformación, con la ventaja de haber vivido ya varios cambios de época. Recién estamos empezando esta conversación y es necesario avanzar.
* Verónica Dobronich, autora de “Desconéctame por favor”. Cómo escapar de la presión de las redes sociales y la hiperconectividad.