Cuando la evolución del negocio no llega al equipo de ventas

En nuestro recorrido vemos que detrás de estas situaciones no hay una única causa. Hay una combinación de factores que, en conjunto, bloquean la evolución comercial. Por un lado, la inercia del negocio actual. Lo que funciona hoy tiende a sostenerse, especialmente cuando los objetivos de corto plazo siguen dependiendo de ese modelo.

Por otro, la ausencia de definiciones estratégicas claras. Muchas organizaciones no logran responder preguntas básicas, qué porcentaje de ingresos debería provenir de nuevas soluciones en los próximos años, qué tipo de clientes se quiere desarrollar, qué posicionamiento se busca construir. Sin estas definiciones, la evolución queda en el plano declarativo. No se traduce en objetivos concretos, ni en asignación de recursos, ni en cambios en la forma de operar.

Cambios en el negocio

También influye el diseño de los incentivos. Los equipos comerciales tienden a priorizar aquello que les permite cumplir sus metas de manera más directa. Cuando los nuevos productos o servicios no están integrados en los esquemas de compensación, su adopción se vuelve marginal y parece trivial pero lo vemos muy habitualmente porque el cambio del estos esquemas trae conflictos fuertes si no se encara con mucho acompañamiento y buscando el beneficio concreto para cada área.

La resistencia al cambio se combate con información, con formación, con encontrar el “por qué” el cambio es bueno para la organización pero también para los individuos. Hay que contestar a la pregunta “¿Por qué esto también es bueno para mi?”

A esto se suma un aspecto cultural. La venta de valor requiere un cambio en las habilidades, en la forma de relacionarse con el cliente y en el tipo de conversación comercial. No todos los equipos están preparados para dar ese salto sin acompañamiento.

Y finalmente, aparece un desafío de mercado. La evolución del portafolio necesita estar conectada con una demanda concreta. Sin un entendimiento claro del cliente, de sus problemas y de su disposición a pagar por soluciones diferentes, el desarrollo de nuevos productos corre el riesgo de avanzar a ciegas.

Cuando estas variables no se abordan de manera integral y colaborativa entre las áreas, la consecuencia es prácticamente inevitable, la empresa intenta evolucionar, pero su modelo comercial sigue anclado en el pasado.

Casos exitosos

Existen organizaciones que logran atravesar este proceso. Un caso conocido es el de IBM, que evolucionó desde un modelo centrado en hardware hacia servicios y soluciones de alto valor. Este cambio no se limitó al portafolio. Implicó transformar su estructura comercial, sus capacidades y su forma de relacionarse con los clientes.

Más cerca de la realidad de muchas empresas medianas, se observan compañías industriales que pasan de vender productos a ofrecer soluciones integrales, incorporando mantenimiento, monitoreo o servicios asociados. O empresas de servicios que evolucionan desde modelos transaccionales hacia propuestas más consultivas, con mayor foco en el problema del cliente y no solo en la ejecución. En estos casos, el factor clave fue lograr una alineación integral de la organización en torno al objetivo de evolución.

Esto implica trabajar sobre varios frentes en simultáneo.

• Definir con claridad el rumbo, qué se quiere lograr, en qué plazos y con qué impacto en el negocio.
• Alinear a las áreas de producto, implementación, marketing, postventa y comercial en torno a una propuesta de valor común. Recordemos aquí que no solo se trata de crear un producto o servicio y venderlo, sino que luego se tiene que cumplir la promesa vendida y eso se tangibiliza en la implementación, el onboarding (procesos de bienvenida al nuevo producto o servicio), la adopción y el soporte postventa. Es aquí dónde la magia final ocurre y dónde la empresa se juega toda la reputación.
• Rediseñar los procesos comerciales para sostener una venta más consultiva.
• Ajustar los esquemas de incentivos para acompañar el cambio.
• Desarrollar capacidades en los equipos para poder ejecutar ese nuevo modelo.

Y validar de manera constante el encaje entre la propuesta y el mercado. La evolución comercial no ocurre por incorporación de nuevos productos. Ocurre cuando la organización cambia la forma en que vende. En mercados cada vez más competitivos y abiertos, como el argentino que se está transformando, y el latinoamericano, este desafío se vuelve aún más relevante.

La competencia ya no se limita a actores conocidos. Nuevos jugadores, nuevas tecnologías y propuestas elevan constantemente el estándar. En este contexto, sostener modelos de venta basados únicamente en precio o en relaciones históricas se vuelve cada vez más difícil y evolucionar deja de ser una alternativa. Se convierte en una necesidad para sostener la compañía.

Y esa evolución no se define en el área de producto o en la de ventas. Se define en la capacidad de toda la organización de llevar esa propuesta al mercado, de convertirse en una maquinaria perfectamente aceitada que logre generar valor diferencial duradero en el mercado. Porque, en definitiva, una empresa no cambia cuando crea algo nuevo. Cambia cuando logra venderlo y cumplir sus promesas en toda la vida del cliente, cambia cuando logra llevar su evolución al mercado.

¿Tu organización se está preparando para hacerlo o sigue vendiendo como siempre?

* Fernando Freytes. Ingeniero en Informática. Advisor en Transformación Digital. Fundador de Qaliqay Digital Partners.