Conversaciones por un nuevo bienestar en pospandemia

El cambio sigue. Exhausto por la pandemia, el mundo se enfrenta a la guerra de Rusia contra Ucrania. América Latina fue la región más afectada por la pandemia con el 30% de las muertes por covid-19 del mundo con sólo el 8% de la población mundial y el proceso de reconstrucción obliga a seguir pensando en términos de emergencia y no del rebote pospandémico del mundo desarrollado. De igual manera, va a ser afectada económicamente por la guerra en diversos puntos estratégicos (el precio de los alimentos, el desabastecimiento de energía y el bloqueo de la financiación). Las empresas argentinas operan en este entorno al que se suma la habitual crisis económica local.

La disrupción tecnológica también es algo permanente. La revolución digital hoy no solo tiene que ver con que la información relevante nos llega por canales digitales en forma acelerada, desordenada y mezclada con contenidos falsos o ficticios. La pospandemia nos encuentra con muchas más transacciones, intercambios comerciales e interacciones profesionales completamente digitales.

En este contexto incierto, las organizaciones buscan construir una nueva estabilidad, una nueva seguridad, un nuevo bienestar. Un contexto laboral cuidado, con un propósito redefinido y convocante. Sobre este gran desafío del momento trató el último webinar organizado por la Maestría en Comunicación para la Gestión del Cambio de la Universidad Austral, presentado por su directora, Dolores Pereira Vázquez como "una conversación sobre cómo se gestiona el bienestar de los equipos de trabajo cuando estamos inmersos en contextos de cambios inéditos".

El psicólogo organizacional Julio Marolla presentó una herramienta de medición del burnout, ese estado de agotamiento mental, emocional y físico que resulta de la sobrecarga, el estrés y la insatisfacción crónica, que promediando la pandemia se acrecentó dramáticamente en la región y el país. Con ella se mide el nivel de riesgo en tres variables asociadas al desgaste.

La primera es el agotamiento, que prolongado en el tiempo produce una angustia que se "cronifica". La segunda es la despersonalización, un distanciamiento emocional exagerado, que desde fuera se puede interpretar como cinismo. La tercera es el bajo deseo de logro: desmotivación, desesperanza, que los empleadores pueden leer como falta de compromiso.

A estos factores, Marolla suma otros dos, más nuevos. La fricción vincular: problemas de relación con los jefes y los pares, y la hiperconectividad: el no poder alejarse de las pantallas. Consecuencias de este cansancio patológico en ámbito laboral son la desconcentración, el ausentismo, la ansiedad y efectos en la salud mental y física.

Como hay una relación directa entre el burnout y el "apalancamiento negativo de la carga de trabajo" (debida a malas prácticas como el micro-management o el control excesivo), las organizaciones están revisando sus estructuras y estilos de liderazgo verticalistas. En el webinar, participó de la conversación también Walter Gerboles, gerente de People Analytics, Org. Design y Wellness de Telecom. Que en su título se reúnan las funciones de Personas, Diseño organizacional y Bienestar ya es significativo de por sí. En un sondeo reciente de las posiciones que ocupan los graduados de mi facultad de comunicación detecté nuevas funciones que revelan nuevas preocupaciones de las compañías: son gerentes de Cultura o de Experiencia de la cultura, de Experiencia de las personas, de Gestión de las emociones, de Incorporación del Talento, de Personas y Cambio, de Gestión del Cambio entre otros puestos.

En Telecom, dice Gerboles, le han dado al bienestar un abordaje integral. Además de acciones destinadas a acompañar a los colaboradores durante la pandemia (como una línea de contacto 24/7, toolkits o contenidos para enriquecer la experiencia de trabajo remoto), se planteó el bienestar como una avenida estratégica, incluyendo dentro del concepto la salud y la seguridad psicológica. Son conscientes de que el bienestar es el principal factor de elección y conservación del trabajo, más que la propuesta de valor o de honorarios, la empresa se centró en los líderes para "ayudarlos a ayudar".

Efectivamente, ambos expositores coincidieron en que los líderes también sufren el estrés y se deben adaptar al cambio constante, por ejemplo, ser flexibles ante la disrupción digital. Los líderes que el contexto demanda deben llevar seguridad a su gente a través de la comunicación empática. Regenerar el sentido de pertenencia a un ambiente del que de gusto formar parte. El objetivo es apuntalar la confianza, a través del cuidado y el feedback constructivo, tomando consciencia de los efectos devastadores que puede acarrear la incivilidad involuntaria (como el sarcasmo o el apercibimiento público).

El estrés puede llevar a la paradoja de resistirse a ser ayudado, aun habiendo pedido ayuda. Se trata de una respuesta emocional esperable en quien ha pedido socorro, que mirada de cerca forma parte del reconocimiento por el interés en su persona. Estas situaciones requieren refinar en el arte de la conversación, ya que se elaboran en forma conjunta.

La conversación alcanza a las familias de los colaboradores, y al diálogo social, a los cambios del entorno que piden respuestas adaptativas a la cultura organizacional. Así es, la estructura va siempre detrás del cambio social. Pero el cambio de mentalidades requerirá rediseños en los puestos (para no confundir los puestos con los roles), en los horarios (para estar a la altura de las demandas de autonomía y balance entre la vida personal y laboral) y aún en los edificios (para no confundir el trabajo con el lugar).