La doble estrategia que define el futuro de las empresas familiares
Las empresas familiares enfrentan el desafío de crecer sin perder su esencia. Profesionalización y sucesión son estrategias para asegurar su continuidad.
¿Quién liderará la empresa cuando quienes hoy lo hacen ya no quieran o no puedan continuar?
Archivo.En la Argentina, más del 60% del Producto Bruto Interno y alrededor del 75% del empleo privado dependen de empresas familiares, según datos del Instituto Argentino de la Empresa Familiar (IADEF). No hay dudas de que constituyen el motor de gran parte de nuestra economía.
Sin embargo, detrás de su peso económico y social se esconde una fragilidad que suele repetirse: muchas fracasan en planificar estratégicamente, y lo hacen por una razón que pasa inadvertida para la mayoría. No es que no planifiquen, sino que suelen confundir dos estrategias distintas, mezclando decisiones familiares con empresariales como si fueran una sola. Y cuando se confunden, los problemas se multiplican.
En las empresas familiares coexisten dos necesidades estratégicas que deben caminar juntas, pero nunca mezclarse. Por un lado está la estrategia familiar, que se centra en cómo asegurar la continuidad de la empresa teniendo en cuenta las particularidades de la familia: sus fortalezas, debilidades, valores, conflictos latentes y expectativas.
Es aquí donde entra en juego la planificación de la transición generacional, con una pregunta clave: ¿quién liderará la empresa cuando quienes hoy lo hacen ya no quieran o no puedan continuar? Esta respuesta, que muchos dueños postergan, define el destino de la compañía.
Puede implicar la sucesión a un hijo, hija o sobrino; puede significar armar un directorio profesionalizado con familiares accionistas; o, si no hay herederos preparados, evaluar seriamente la venta o asociación con terceros.
Según IADEF, siete de cada diez empresas familiares en el país no tienen definida esta estrategia, y esa omisión suele ser la antesala de conflictos que terminan afectando tanto a la familia como a la empresa.
Por otro lado está la estrategia empresarial, que es la que busca mejorar el desempeño del negocio: crecer, diversificar, aumentar rentabilidad y valor patrimonial. Esta es una demanda que tienen todas las compañías, sean o no familiares, pero las familiares enfrentan un desafío adicional: deben crecer al menos al mismo ritmo que crece la familia si quieren sostener la calidad de vida de sus miembros. No hacerlo puede generar tensiones internas, porque una empresa que se estanca mientras la familia se expande termina siendo una fuente de conflictos. Esto obliga a diseñar estrategias comerciales, financieras, productivas y tecnológicas que garanticen que la compañía no solo sobreviva, sino que prospere.
Estrategia única
Se pretende que una única estrategia resuelva varios frentes. Es ahí donde decisiones emocionales invaden la gestión, o donde la lógica puramente empresarial ignora a la familia, con el mismo resultado: tensiones, parálisis y, muchas veces, pérdida de valor.
La solución no pasa por separar a la familia de la empresa —algo imposible en su naturaleza—, sino por reconocer que hay dos caminos que deben diseñarse de forma coordinada pero independiente, con objetivos, tiempos y métricas diferentes.
Cuando una empresa familiar entiende esta doble dinámica y la gestiona de manera consciente, convierte lo que muchos ven como una desventaja en una fortaleza. Una familia alineada y un negocio sólido no solo pueden sobrevivir el recambio generacional: pueden crecer juntos y convertirse en una ventaja competitiva difícil de igualar.
* Eduardo Fierro, miembro del Registro de Consultores de Empresa Familiar Certificado de IADEF.