Capitales privados en los clubes: ¿es la innovación necesaria?
En esta columna el autor intenta destacar cómo innovar puede cambiar la historia de un club sin necesitar inyecciones de capital privado ni transformaciones en sus marcos normativos.
¿Qué pueden tener en común un contador inglés de 1950, un director técnico del Arsenal en 1996, un director deportivo del Sevilla en el año 2000 y un gerente general de los Oakland Athletics en 2001? Todos ellos, cada uno a su tiempo, innovaron siendo profesionales.
Charles Reep, 24 x7
Allá por 1950, Charles Reep, quien amaba el fútbol y no podía dejar su profesión fuera del estadio, observó que los partidos ingleses eran lentos y que gran parte de los goles provenían de robos de pelota en campo contrario. No se quedó en la observación, escribió artículos sobre estrategia futbolística argumentando con datos estadísticos, siendo el pionero en la aplicación de estadísticas a las decisiones de juego. Quedó en la historia: innovó siendo profesional.
Arsene Wenger dirigió al Arsenal durante 22 años, logrando 16 títulos. Hoy es jefe de desarrollo de fútbol en FIFA. Logró que durante cinco años el Arsenal tuviera ganancias en sus mercados de pases. También quedó en la historia: innovó tomando decisiones deportivas con datos en una liga por demás competitiva.

Monchi fue un jugador de fútbol español, luego devenido en director deportivo con pasos por Sevilla, Roma y Aston Villa. Fue el pionero en aplicar Big Data a la compra venta de jugadores, así como también el primero en crear departamentos de investigación y desarrollo dentro de los clubes. Él también quedó en la historia por innovar profesionalmente, aunque su historia es una carrera en curso.
Por último, el baseball americano encontró en Billy Beane y su economista asesor, dos figuras disruptivas en los inicios del siglo XXI. Ante la escasez de recursos para contratar jugadores caros, desarrollaron un sistema de información con datos, estadísticas y proyecciones que no sólo tiró por la borda un tradicional esquema de scouting, sino que también quedaron en la historia por ser los primeros en intentarlo.
Cuatro ejemplos de distintas latitudes y tiempos, más no de patrón de comportamiento. Todos ellos innovaron de manera profesional y quedaron en la historia generando éxitos en sus clubes.
Enfrentaron estructuras organizacionales obsoletas y paradigmas de gestión antiguos e inexactos. Asumieron riesgos altísimos porque si algo implica la innovación es riesgo: nadie hizo antes lo que el innovador propone. Sin embargo, se animaron y quedaron en la historia.
Un ejercicio similar une a clubes de fútbol de diversas latitudes en la actualidad. El Atlético Mineiro tiene una jefa de innovación, Liverpool una fan experience manager y Roma un jefe de estrategias internacionales. Este ejercicio busca exponer que la profesionalización de la gestión también es un patrón de comportamiento en clubes que intentan destacarse a todo momento, en un mundo deportivo caracterizado por la competencia constante.
La innovación y la profesionalización de la dirigencia deportiva harán, sin duda alguna, que los clubes argentinos evolucionen. ¿Qué invitamos a pensar también? En el mundo del deporte actual, especialmente en el ámbito futbolístico, la innovación se ha convertido en la principal fuente de ventajas competitivas.
Cuando el deporte se ancla en la cooperación y en un núcleo duro de socios y socias que serán fieles hasta su muerte y después, la necesidad de innovar para diferenciarse termina siendo la clave. Innovar y ser profesionales nada tiene que ver con la modalidad asociativa o la propiedad de los clubes. De manera contundente podemos afirmar que la inyección de capitales privados en los clubes no es la innovación necesaria para solucionar sus flagelos.
Administración moderna
Los clubes en Argentina deberían estar debatiendo la administración moderna. La gobernanza abierta, la formación dirigencial, la pérdida de competitividad y la innovación tecnológica aplicada. Hoy, la política nacional presiona para adoptar el modelo Sociedades Anónimas deportivas SAD desconociendo la naturaleza de la administración deportiva y los problemas reales que enfrentan los clubes.
Lo que importa es entender que nuestros queridos clubes dejarán de lado sus lógicas deficitarias y obsoletas cuando abracen la modernidad y cambien los perfiles de sus dirigentes. Nada más lejano de los capitales de un privado con intereses contrapuestos al carácter deportivo y social de nuestros clubes.
Para ello los primeros que deben evolucionar son los únicos dueños de los clubes: los socios y socias. Serán ellos quienes, a través de una participación activa, demanden cambios estructurales para que su pasión sea administrada de acuerdo a los tiempos que corren. Ningún capital privado podrá gestionar exitosamente instituciones deportivas caracterizadas por tener miembros que respiran pasión (y locura) a cada paso.
Pongamos en valor y defendamos aquello que los juegos olímpicos nos enseñan: no importa cómo seas ni de dónde vengas, hay un deporte para vos. Una concepción tan sensible a la buena moral y las sanas costumbres allana un camino al entendimiento de la esencia más pura de nuestros clubes: son espacios de inclusión, fraternidad y educación integral siendo la práctica deportiva el nexo.
Defendamos esto, entre todos los que pensamos en nuestros clubes las veinticuatro horas del día. Porque nadie tiene nuestras nobles intenciones y menos aún, entienden la esencia fundacional de nuestros queridos clubes argentinos. Por eso hoy la inyección de capitales privados en los clubes no es la solución a sus flagelos.
* Martín Saiz. Doctor en Administración de Empresas. Gerente de Recursos Humanos. Autor de dos libros sobre Administración de Recursos Humanos. Egresado de FIFA – CIES.

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