"¿Por qué deberíamos contratarte a vos y no a la IA?": las claves para destacarse y conseguir trabajo

El mercado laboral atraviesa actualmente una tensión marcada entre empresas que todavía sostenían esquemas tradicionales y candidatos que plantean nuevas exigencias. Carolina Cianfagna, especialista en selección de talentos y fundadora y CEO de We Global Talent, analizó ese desencuentro en MDZ y explicó qué herramientas pueden ayudar a quienes buscan insertarse o reposicionarse profesionalmente con la inteligencia artificial como uno de los principales factores de transformación.

La irrupción de la IA no solo modificó las tareas que realizaban los perfiles junior, sino también las competencias que las compañías habían empezado a priorizar: comunicación, pensamiento crítico, capacidad de aprendizaje, resiliencia y una relación inteligente con la tecnología.

Cianfagna también puso el foco en la preparación para las entrevistas, el uso estratégico de LinkedIn, la personalización de los contactos y la necesidad de comprender que la elección pasó a ser de doble vía: las empresas evalúan a los candidatos, pero los candidatos también observan y evalúan a las organizaciones.

La tensión entre empresas y nuevas generaciones

—Caro, había sido un placer tenerte acá.

—Bueno, muchas gracias por haberme invitado, Paula. Gracias. Había estado muy contenta de estar acá.

—Había querido arrancar preguntándote sobre dos mundos dentro del mundo del trabajo, dos submundos. El primero había sido el de los jóvenes que buscaban su primer trabajo, que enviaban miles de CV, no obtenían respuesta y no encontraban empleo. Y, por otro lado, habían estado las empresas que decían que no tenían o no conseguían a la gente que necesitaban. ¿Cómo había sido esta situación? ¿Qué había pasado?

—Bueno, a ver, yo lo que había visto era que había una gran puja entre esos dos mundos, ¿no? El mundo de las empresas, por un lado, que seguía buscando de la misma manera que tal vez se había buscado años atrás, con pautas o condiciones que ya no iban con las nuevas generaciones, y las nuevas generaciones, que no estaban dispuestas a ceder ante esas pautas que pedían las empresas. Pongamos un ejemplo práctico.

Un ejemplo clásico había sido volver a la presencialidad. Como sabíamos, muchas empresas habían vuelto a la presencialidad y las nuevas generaciones habían estado bastante reacias a esto de ir todos los días a la empresa. La pandemia nos trajo la posibilidad de trabajar desde casa y eso, de alguna manera, había llegado para quedarse.

Entonces, con respecto a eso, había una gran puja, ¿no? Parecía que había dos mundos a los que les costaba dialogar y entenderse. Por otro lado, también había que entender que el mundo del trabajo había cambiado.

Así como antes las empresas elegían, en ese momento también elegía el candidato. Así como la empresa decidía a quién quería contratar, el candidato también decidía dónde quería trabajar. Y ahí a las empresas les costaba un poco ver esto y entender que tenían que hacer, desde el lado de la empresa, mayores esfuerzos por reclutar a esos talentos por los que todas las empresas se disputaban, tomar otras estrategias para llegar a esa gente y entender también cómo vender mejor su propuesta de valor.

Porque el candidato, antes de aceptar una propuesta, necesitaba entender adónde iba. Así que había creído que, primordialmente, había que entender cómo podían flexibilizar de un lado y del otro para que esos dos mundos dialogaran.

Jóvenes, primeros empleos y habilidades blandas

—Ante esta situación, también habíamos tenido los números del INDEC que respaldaban esto: la desocupación en las personas más jóvenes, entre los 15 y los 29 años, había sido el doble que en los adultos, casi el 15%, si mal no recordaba. ¿Qué le habías recomendado a esa persona que buscaba su primer o segundo empleo? ¿Qué herramientas debía tener o qué cosas tenía que hacer durante los siguientes 30 días para no frustrarse y también llegar a la instancia de las entrevistas?

—Mirá, con respecto a lo que planteabas, yo esto también lo había relacionado con lo que estaba pasando con la IA. Recordemos un poco: yo, por mi edad, cuando había empezado a trabajar, ¿qué me pedían cuando era junior? Me pedían que investigara, que hiciera resúmenes, presentaciones o algún análisis muy simple. Todo eso ya lo podía hacer la inteligencia artificial.

Entonces, esos primeros empleos que antes habíamos tenido ya tendían a desaparecer. Lo que estaba pasando, y lo que iba a seguir pasando, era que al junior, a estos jóvenes profesionales, se les iba a empezar a pedir cosas que tal vez antes se les pedían a los senior o a los semisenior. ¿A qué me había referido con esto?

Lo que había venido a desatar un poco la IA era que ya no se buscaban tanto ciertas capacidades en las personas. Las competencias técnicas seguían siendo importantes, pero habían vuelto a tomar relevancia las habilidades blandas. Y había querido que hiciéramos doble clic en esto de las habilidades blandas.

—¿Qué había sido una habilidad blanda que valoraban las empresas? A la hora de sentarnos en una entrevista, si yo había sido candidato, ¿qué cosas tenía que demostrar con respecto a las habilidades blandas?

—Lo que teníamos que tener en cuenta con respecto a las habilidades blandas era que incluían todas esas habilidades como la comunicación, la capacidad de aprender, el espíritu crítico y la resiliencia. La inteligencia artificial había instalado la necesidad de pensar cuáles eran esas competencias blandas que teníamos que tener para poder relacionarnos adecuadamente con esa tecnología.

Antes tal vez la idea había sido: “Bueno, yo me tenía que volver experto en programar o en una tecnología puntual”. Después, la idea quizás ya no había sido quién era el experto en eso, sino quién era el que mejor se relacionaba con la tecnología.

Esto implicaba, por ejemplo, si teníamos que dar una sugerencia a los chicos, a los jóvenes, que necesitábamos poder demostrar en las entrevistas que teníamos la posibilidad o la habilidad de relacionarnos con la tecnología, esa curiosidad de aprenderla, de entrar y preguntarnos de qué se trataba. También había sido importante la capacidad de comunicarle adecuadamente a la tecnología, porque para obtener lo mejor de la IA teníamos que poder comunicarle bien lo que necesitábamos.

Por ejemplo, el otro día había tenido que desarrollar un skill en Claude. Le había tenido que dar muchas precisiones con respecto a qué era exactamente lo que yo quería. Había querido automatizar una propuesta y le había tenido que decir, muy detalladamente, qué era lo que necesitaba. Había que darle un rol a la IA y después había que tener en cuenta que la IA era muy aduladora. Entonces hacía falta ese espíritu crítico para poder decir: “Bueno, a ver, lo que me había dado la IA, esto de ChatGPT, no me había gustado. Había que hacerlo de nuevo”. O: “Esto me había gustado, pero esto no. Había que desarrollarlo mejor”.

Entonces, había que tener esa capacidad crítica. Y, obviamente, cuando uno era joven, tal vez no había tenido experiencias previas en las que pudiera demostrar todo esto. Pero yo siempre había invitado a pensar la búsqueda laboral de una manera amplia. Siempre habíamos tenido ejemplos para poder dar en una entrevista que respaldaran lo que estábamos diciendo.

Te había dado un ejemplo. Tal vez no habías tenido una experiencia laboral, pero te habías ido de viaje para aprender un idioma. Ahí habías tenido que desarrollar tu resiliencia, tu capacidad de adaptación y tu flexibilidad. O algún día quizás habías tenido que liderar un evento para la universidad. Bueno, habías tenido que manejar situaciones de último momento, contratar algún proveedor y desarrollar un equipo que te ayudara.

Por eso había dicho que a la búsqueda laboral había que mirarla con una mirada creativa. Porque no bastaba con armar un CV y decir: “Yo ya lo había enviado por todos lados y no había conseguido nada”. Había que preguntarse si uno se había preparado adecuadamente para la entrevista. Cuando ibas a una entrevista con una empresa, ¿te habías fijado de qué se trataba la empresa? ¿Habías mirado la web? ¿Te habías preparado?

Yo siempre había dicho que, si uno quería tener éxito en una entrevista, aquello era como cuando uno iba a jugar un partido de fútbol. ¿Qué hacían los jugadores cuando iban a jugar un partido? Entrenaban durante la semana. Entrenaban y concentraban.

Para que te fuera bien en una entrevista había que concentrar previamente. El día anterior había que pensar de qué se trataba la empresa y quién iba a entrevistarme. Lo buscaba en LinkedIn. Habíamos tenido un montón de herramientas que nos permitían contar con información antes.

¿Quién iba a entrevistarme? ¿Cuál era el estilo de esa persona? ¿Qué podía averiguar de esa persona? ¿Me iban a exigir que hablara en inglés? Bueno, me preparaba un poco. Antes practicaba contar mi experiencia en inglés.

El valor humano frente a la inteligencia artificial

—Vos habías hablado mucho también de esta pregunta que hacían: “¿Por qué deberíamos contratarte a vos y no a la IA?”. ¿Qué se debía responder ante eso?

—Yo siempre había invitado a las personas a pensar cuál era su valor agregado. Porque lo que hacíamos que era repetitivo, automático, se iba a reemplazar. Ustedes preguntaban si la IA nos iba a reemplazar. La IA no nos iba a reemplazar. Simplemente iba a reemplazar las tareas mecánicas o repetitivas. Y también iba a reemplazar a las personas que se negaran a usar la IA, que se negaran a integrarla a su día a día.

Pero lo cierto era que había cosas que la IA no podía reemplazar. Un criterio, la sensibilidad de darte cuenta de si una persona te estaba diciendo algo que era coherente o no. La confianza, la confianza de que una persona te recomendara en un trabajo. Eso no lo podía reemplazar la IA. Una decisión. Había muchas cosas que tenían que ver con lo intrínseco y la esencia del ser humano que no se podían reemplazar con la IA.

Entonces, yo había invitado a las personas a que se hicieran un espacio para pensar qué cosas habían podido aportar desde sí mismas, tanto en ese momento como en el pasado, que no fueran tareas mecánicas ni repetitivas. Seguramente había muchas y ahí era donde había que hacer foco: en la entrevista, en el CV, en el perfil de LinkedIn, cuando contábamos quiénes éramos, nuestro propósito en la vida y la pasión. Todo eso no lo tenía la IA; lo teníamos nosotros.

El CV y el perfil de LinkedIn

—Habíamos ido un paso antes de la entrevista. Si estábamos en el proceso de mandar currículums, y teniendo en cuenta esto que habías mencionado sobre mejorar LinkedIn, ¿qué tres cosas había que mejorar sí o sí de nuestra página o también del CV antes de la entrevista?

—Había algo que era muy importante y a lo que la mayoría no le prestaba atención, que era la primera parte del CV o LinkedIn donde decía “Acerca de”. Era como un resumen de quiénes éramos y ahí estaba el momento para contar quiénes éramos desde el lado más humano: qué era lo que nos apasionaba, lo que nos movía, nuestro propósito, por qué habíamos hecho lo que habíamos hecho y adónde queríamos ir.

Ese espacio era algo que, en general, no se aprovechaba. Casi siempre se ponía algo muy trillado: “Quisiera continuar mi vida profesional en algún lugar que me diera un espacio para seguir creciendo y seguir cumpliendo mis objetivos”. Eso era lo mismo que la nada misma, porque no aportaba nada.

Teníamos que poder diferenciarnos del resto del mundo y lograr que, cuando uno viera nuestro CV, dijera: “Era esa persona y no otra”.

Qué había que hacer después de perder un trabajo

—Habíamos ido al caso más oscuro, podríamos decir: nos habíamos quedado sin trabajo. ¿Qué había pasado al día siguiente? ¿Para dónde habíamos empezado a correr? A vos te había pasado y lo habías contado hacía poquito en una columna de LinkedIn.

—A mí me había pasado. Me había pasado más de una vez. Y siempre lo primero que habíamos tenido había sido la desesperación de salir y querer empezar a mandar CV para todos lados. Yo siempre había invitado a que se hicieran un espacio, porque perder un trabajo o irse de un trabajo tenía una etapa de duelo, en la que uno tenía que procesar un poco lo que había pasado y poder darse un espacio para empezar a mirar hacia adelante.

Después, yo había sugerido también tomarse el tiempo para trabajar estratégicamente esa búsqueda. No había que salir al voleo a revolear CV, porque eso lo único que iba a hacer era que probablemente nos llegara algo medio rápido, lo aceptáramos, pero no estuviéramos del todo seguros, más por desesperación que por otra cosa.

En cambio, había que ponerse a pensar cuál era nuestro objetivo en ese momento, qué cosas quería dejar atrás y qué cosas quería cambiar hacia adelante. Y, además, como había dicho hacía un ratito, no había que centrarse únicamente en el CV.

Habíamos tenido a nuestra disposición una plataforma como LinkedIn, que era una red social, una vidriera profesional, una red dinámica, una red profesional que nos invitaba a conectar con otros. Bueno, teniendo en cuenta ese objetivo, había que pensar con quiénes podíamos conectar ahí.

Y ahí había algo bastante clave. Muchos me habían dicho: “Yo hacía eso y mandaba mensajes para todos lados, a muchos contactos, a todas las consultoras”. ¿Y qué hacías?, les preguntaba yo. “Mandaba un mensaje y adjuntaba mi CV”.

Pero vos siempre tenías que ponerte del otro lado. Había que pensar: esa consultora, ese headhunter o esa persona, ¿cuántos mensajes recibía por día de candidatos como vos que le enviaban mensajes así, con CV adjuntos? Miles.

Había que ser más estratégico. Había que pensar cómo se podía personalizar el mensaje y cómo captar su atención. Había sido lo que vos habías dicho hacía un ratito: “Caro, te había leído en una columna en LinkedIn donde habías hablado de esto. Me había parecido muy interesante. Te contaba brevemente lo que me había pasado. ¿Conectábamos?”.

Y seguramente esa otra persona conectaba con vos o con tu historia. Por eso había dicho que había que salirse de lo típico que solíamos hacer y empezar a hacer cosas diferentes. Te aseguraba que eso que te había dicho no lo hacía casi nadie.

Y había sido así como empezaban a dialogar esos dos mundos: empresa y candidato.

La IA como filtro en los procesos de selección

—¿Y cómo se había hecho en un mundo en el que había seguido pasando que mandábamos el CV y quizás no lo veía un humano del otro lado, sino que primero pasaba filtros, después pasaba inteligencia artificial y recién después quizás llegaba a una persona? ¿Cómo había cambiado el mundo del trabajo con plataformas como LinkedIn, con la IA y con los filtros? ¿Cómo podíamos insertarnos en todo eso, tanto jóvenes como niños?

—Totalmente. Bueno, del lado de los headhunters, nosotros éramos una empresa que buscaba profesionales y realmente usábamos la IA, obviamente. Y eso nos ayudaba muchísimo en toda la primera etapa del proceso. Filtrábamos mucho más rápido.

Del lado del candidato también se usaba. Te había dado el ejemplo de mi amiga María, que siempre lo traía porque era un caso típico. Me había llamado un día y me había dicho: “Caro, ¿podías revisar mi CV?”. Lo había revisado y le había dicho: “Mirá, estaba muy largo. Además, había que adjuntarle tu CV a la IA, adjuntarle también el aviso y pedirle que le pusiera palabras clave para que también pudiera salir en los resultados de búsqueda de la empresa”.

Lo había cambiado para una importante empresa multinacional y, al otro día, me había llamado y me había dicho: “Caro, me llamaron para una entrevista”. Y había quedado seleccionada.

A lo que había querido llegar era a que de los dos lados se usaba la IA y eso nos podía acercar oportunidades. Pero había que tener en cuenta que usar bien la IA también significaba ser realistas con quiénes éramos, porque también se estaba usando mal.

Se estaba usando para, tal vez, aparecer en el resultado de búsqueda de una empresa cuando, en verdad, yo no tenía esa experiencia que necesitaba la empresa, pero me interesaba el puesto y quería aparecer. Bueno, eso después en la entrevista saltaba, se veía, decantaba.

Entonces, yo siempre había invitado a las personas a ver realmente, genuinamente, quiénes eran y, obviamente, a usar la IA con palabras clave, que eso estaba bárbaro, pero siempre respetando la realidad de su experiencia y también adónde podían apuntar.

Qué miraban los recruiters durante una entrevista

—¿Y cuáles habían sido las cosas de las que un recruiter o un entrevistador se iba dando cuenta? ¿Qué cuestiones empezaban a llamarte la atención de ese candidato y te hacían pensar que esa persona podía ir para ese puesto o que no?

—Bueno, a ver, por un lado la cuestión técnica tenía que estar. Es decir, nosotros, sobre todo porque hacíamos búsquedas ejecutivas, buscábamos profesionales. Entonces, si estábamos buscando a alguien experto en marketing, la experiencia la tenía que tener. Pero, te digo la verdad, eso no era lo más importante.

Lo más importante habían sido, nuevamente, las habilidades blandas, la actitud. Si querías traducirlo, era la actitud. ¿Qué actitud? ¿Qué significaba actitud para una empresa?

Actitud era sentarte en una entrevista y que vos ya hubieras investigado la empresa, que pudieras contarle a la empresa sabiendo un poco. Si vos habías leído el aviso, siempre se ponían qué cuestiones eran importantes. Por ejemplo: personas con capacidad de liderazgo.

Si vos sabías que estabas aplicando a una posición en la que ibas a tener que liderar un equipo de gente, había que pensar el día anterior. Había que acudir al pasado y pensar: “Bueno, a ver, yo había liderado gente. ¿Y qué estilo de líder había sido? ¿Cómo había resuelto situaciones difíciles? ¿Y cómo lo respaldaba?”.

Todo lo que yo dijera de mí tenía que estar respaldado con un ejemplo para que al otro le quedara claro. Porque al otro no le servía que yo dijera: “Sí, había liderado”. Bien, pero ¿qué habías hecho? Había que explayarse un poco más.

Esto que había dicho parecía medio obvio, pero en realidad no lo era. O, para ciertos roles más senior, se esperaba que vos pudieras tener una visión de mercado. Por ejemplo, para un gerente comercial.

Nosotros hacíamos una pregunta que muchas veces los candidatos no sabían responder bien: “¿Cómo veías el mercado? ¿Cómo estaba el mercado? ¿Qué dificultades se encontraban? ¿Estaba más competitivo que antes? ¿Qué había pasado? ¿Se había terminado la restricción a las importaciones? ¿Qué estaba pasando?”.

Vos, como líder, con cierto nivel senior, tenías que poder responder esas cosas. Entonces, por eso había dicho que había que prepararse para la entrevista para poder contar esas habilidades que teníamos.

“Era una persona muy buena con la comunicación o con las relaciones interpersonales”. Bien, ¿qué ejemplo podías dar de buenas relaciones interpersonales que te hubieran hecho afrontar un desafío y cómo habías resuelto eso?

Entonces, era eso fundamentalmente: conocerse a uno mismo, cómo lo contaba de modo que del otro lado se entendiera y cómo respaldaba todo lo que decía con un ejemplo.

Y siempre con un buen manejo del tiempo también, porque había que tener en cuenta que una entrevista para una posición senior no solía durar más de 45 minutos. Para una posición más junior, no solía durar más de media hora.

Y nunca había que olvidarse de que se estaba en un contexto de entrevista, porque a veces nos olvidábamos de eso. Nos hacían una pregunta que tal vez nos hacía sentir cómodos y llegábamos a lo que yo llamaba “el sincericidio”: contar cosas que tal vez no teníamos que contar en un contexto de entrevista.

Había que ser cuidadosos, estratégicos con lo que decíamos, mostrarnos transparentes, pero a la vez no hacía falta contar absolutamente todo. Teníamos que pensar siempre que el otro nos estaba observando y evaluando.

Y otra cosa que había dicho, que muchas veces no se tenía en cuenta, era que nosotros mirábamos todo en un proceso. O sea, no era solo la entrevista. Se evaluaba todo.

El compromiso del candidato durante todo el proceso

—¿Qué había sido lo más importante de todo ese proceso de búsqueda laboral que ustedes miraban? Para ya ir cerrando.

—Nosotros mirábamos cómo se comportaba el candidato a lo largo de la búsqueda. Siempre íbamos a apoyar, de este lado, al candidato más motivado, al candidato más comprometido. Porque no nos servía de nada proponer a un candidato que sabíamos que entraba y a los dos meses ya se había ido.

Entonces, tenía que ver con eso: con cómo se comportaba a lo largo del proceso, mostrando compromiso y motivación con la búsqueda.

Si yo veía que me cancelabas una entrevista a último momento y me avisabas medio sobre la hora, o tomabas una entrevista —yo siempre decía esto— desde el auto, que a veces pasaba, o caminando por la calle, o después de un partido de tenis, yo prefería que la persona me demostrara que tenía interés, que le importaba eso y que se había hecho el espacio para tener la entrevista.

Entonces, por eso había dicho que mirábamos todo. No había que olvidarse de que se miraba, así como el candidato también iba a mirar de este lado.

Te debía un último ejemplo de algo que había pasado hacía poco, que había estado bueno y había sido interesante. Así como nosotros pedíamos referencias en un proceso con una empresa de consumo masivo, el otro día un candidato había contactado a una persona que estaba trabajando en la empresa para preguntarle cómo se vivía todos los días ahí y pedirle que le contara.

A la empresa le había caído mal eso y nosotros habíamos tenido que explicar que, así como nosotros pedíamos referencias de las personas, las personas también pedían referencias de la empresa. Y nos teníamos que acostumbrar a eso también, porque el talento, ese por el que todos pujábamos, de algún modo elegía dónde quería estar.