El ego en las reuniones: cómo el "alce" obstaculiza el trabajo en equipo

Lets put the moose on the table, o “poner el alce sobre la mesa”. Esta frase que usan comúnmente en el hemisferio norte la he escuchado en su versión sudamericana (menos habituada a los alces): “poner el elefante sobre la mesa”.

¿A qué refiere esta expresión? Si nos encontramos todos en una misma sala, sentados alrededor de una mesa, y hay un alce o un elefante en esa sala, ¿pasan desapercibidos? Seguramente no. Todos lo vemos, sabemos que están. “Ponerlos sobre la mesa”, entonces, es hablar de lo que todos vemos, y no siempre hablamos. Algo similar pasa con los egos. “Uy, Fran, si vos vieras lo que son las reuniones de directorio. Se tiran de todo, cada uno es una maravilla y no tiene ningún defecto, hicimos todo bien; pero a la hora de los números, hay algo que no funciona”. Siempre este tema de fondo: el ego. Ni hablar de cómo cascadea este problema en la organización: podríamos generar ríos de tinta contando el impacto.

Quiero señalar aquí dos momentos y dos trampas

El primer momento tiene que ver con la aparición de los egos en el trabajo en equipo. Me refiero puntualmente a su aparición en una reunión de trabajo, en un momento específico. Estamos en esa reunión, y de repente nos damos cuenta que algo hace que los temas se empiecen a trabar, obstáculos que hacen que nos empantanemos, no avancemos, etc. La cuestión es que no siempre son problemas sustanciales o del negocio; dicho de otro modo, no siempre son obstáculos que se vinculen directamente con la necesidad real del negocio. A veces notamos que hay algo más de fondo que es lo que está dificultando la reunión. Aparece el ego de algún miembro, o de varios, despertando una lucha de egos. Hay reuniones donde, más que buscar consensos o soluciones pragmáticas, sería más útil llevar un metro para medir el ego de cada uno (el lector sabrá entender la metáfora).

El segundo momento tiene que ver con nuestra reacción ante esto. Nos damos cuenta que hay un tema de egos, y no necesariamente lo hablamos. Cuando pregunto en los entrenamientos cuánto influyen los egos en las reuniones, negociaciones, en las dinámicas del equipo, la gente responde: 90%, 100%, 115% de las veces. Cuando pregunto “cuántas veces hablamos sobre el tema”, la respuesta también es contundente: nunca. Y aquí es donde caemos en una trampa. Porque el que tendamos a no hablar de esto de manera explícita, no significa que no esté presente y ejerciendo una gran influencia para impedir una buena negociación o un mejor funcionamiento del equipo.

ego

¿Por qué evitamos hablar del ego?

Probablemente no sepamos cómo hablar sobre el tema. A veces nos dará enojo, indignación, miedo, etc. A veces vergüenza, si están implicados nuestros propios egos en el núcleo del conflicto. Otras tantas no querremos abrir el tema por no meternos en un problema. Aquí hay una segunda trampa. La desconexión: nos desconectamos de este problema, consideramos que “no vale la pena” meterse en algo en lo que “el otro no va a cambiar”, o pensamos que “no somos quienes deberíamos educar al otro”. Pero aquí ni siquiera me estoy metiendo en la moralidad del tema. Estoy hablando de que, más allá de la moralidad de los egos -de la cual hablaremos más adelante-, es un problema real para el buen funcionamiento de los equipos. Es curiosa la reacción cuando pregunto en las capacitaciones “por qué no hablamos del tema, si vemos la gran influencia que tiene”: en general es poco lo que se responde; a lo sumo un “uf, es muy difícil”. Pero lo que más me llama la atención es el lenguaje no verbal que emerge, expresiones que muestran que es un tema que tiene un peso enorme para la gente, y que abordarlo pareciera ser más difícil que escalar el Everest.

egos

No es bueno apurarse

Ponerle nombre, hablar del tema no significa que lo tengamos que denunciar a los 4 vientos (al menos no al inicio), como si fuera una especie de denuncia moral; esto podría exponer al otro, el cual, justamente preocupado -y ocupado- por su ego, va a ponerse a la defensiva, situación que no ayuda a destrabar los problemas que se pretenden resolver. Sí debemos nosotros, en un primer momento, ponerle nombre, saber que el punto de dolor está ahí. Y hasta que no entendamos que el otro está queriendo “dar de comer al alce”, probablemente no destrabemos el problema. En más de una negociación, las partes señalan que no entienden por qué no se acepta una propuesta que pareciera beneficiosa para ambos. Es muy simple: quizás esa propuesta satisfaga la necesidad del área, de la empresa, del negocio; pero si está el ego operando, no va a ser suficiente. Ni siquiera estoy diciendo que debamos satisfacer algo que, probablemente, pueda ser insaciable. Lo que sí quiero decir es que entendamos el juego que se está jugando, y que no se trata de que utilice recursos demás para satisfacer al otro, porque puede que nunca sea suficiente.

Por lo pronto, me animo a decir lo siguiente: si existe la suficiente confianza, como veremos más adelante, será sumamente sano explicitar la presencia del alce, entendiendo el rol que cumple y las consecuencias que trae su presencia. Para esto es indispensable cumplir con este primer paso de “ponerle nombre a lo que está pasando”, es decir, “poner el alce sobre la mesa”.

* Francisco del Campo. Socio estratégico en desarrollo de liderazgo y equipos.