El efecto láser: sobre la esencia del diálogo colectivo
¿Qué sucede en esos equipos donde realmente hay una confluencia de miradas que supera a la suma de las partes?
La intensidad de las ondas del láser busca expresar la capacidad de conexión entre miradas.
Archivo MDZ.David Bohm, el célebre físico estadounidense, utilizaba la metáfora de un Láser: “La luz ordinaria es incoherente, en el sentido de que, en ella, el haz de fotones se mueve en todas direcciones y las ondas luminosas se hayan desfasadas. Pero el láser, en cambio, produce un rayo de luz coherente e intenso, porque las ondas luminosas se dirigen en la misma dirección”.
Y no estaba hablando de alinearse rápido detrás de la idea de un individuo. Todo lo contrario; la intensidad de las ondas del láser busca expresar la capacidad de conexión entre miradas diferentes que terminan convergiendo en algo que trasciende a los individuos. Cuando salimos de un espacio de diálogo profundo, de co-creación, las ideas o emergentes pertenecen en simultáneo a todos y a nadie. Porque fue del contacto o roce de un punto de vista con el otro de dónde germinaron ideas que no hubieran visto la luz sin esa interacción. Creo que ese tipo de dinámicas es de las pocas que la AI no podrá reemplazar.
En la práctica, al observar el funcionamiento de equipos, generalmente prima lo contrario. Las diferencias entre los integrantes suelen ser la fuente de la fragmentación del proceso de interacción, inhibiendo el pensamiento colectivo. Lo más habitual, citando a psicólogo sistémico David Kantor, es ver monólogos seriales (cada uno enfocado en su punto de vista, sin convergencia real con los demás); ping-pong (riñas entre partes para ver quien convence a quien), cumplimiento cortés (alguien lidera la reunión y el resto acompaña dócilmente sin espacio para la diferencia o la profundización.) u oposición encubierta. Los intercambios quedan en una armonía artificial, con acuerdos en la superficie, pero diferencias bajo el agua que carcomen la seguridad psicológica del equipo.
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Ahora bien, es fácil nombrar los problemas o falencias, pero… ¿Qué pasa en equipos de alto desempeño donde realmente se da este efecto láser de confluencia creativa de miradas? ¿Qué vemos en equipos que, en términos de la teoría de los campos conversacionales de Otto Scharmer, logran ir más allá de las conversaciones cordiales, superando las discusiones posicionales, para ir hacia el diálogo reflexivo y colaborativo?
Según David Kantor, la clave está en saber intervenir sobre la dinámica estructural de las conversaciones. Debajo del contenido y de los estilos individuales de cada persona, hay una corriente subterránea y universal que explica cómo funcionan las conversaciones grupales. La clave está en hacer visible este andamiaje para modificarlo de forma proactiva.
Esta estructura fundacional de las conversaciones tiene 3 niveles o elementos:
- Las modalidades de acción: cuando las personas participamos en una reunión grupal podemos hacer una de 4 acciones del lenguaje (Kantor los llama los 4 jugadores): mover (proponer una dirección determinada para la conversación); seguir (construir y profundizar sobre lo que otro trajo); oponer (disentir para complejizar y enriquecer la charla) y observar (ordenar el proceso sin agregar nuevos contenidos u opiniones.)
- Dominios o lenguajes: cuando las personas movemos, seguimos, oponemos u observamos lo hacemos utilizando un lenguaje determinado que da cuenta de cómo tendemos a ver el mundo: a qué aspectos de la realidad le damos importancia y a qué otros no tanto. Hay tres dominios: poder (hacer que las cosas sucedan, pragmatismo, orientación al resultado); sentido (curiosidad por entender cómo funcionan las cosas, rigor lógico y analítico para racionalizar) y afecto (la importancia de la calidad en las interacciones entre personas, atención a las emociones, pertenencia, etc).
- Sistemas operativos: cuando interactuamos con otros en una reunión grupal, emergen de forma tácita nuestras creencias y expectativas sobre lo que significa trabajar efectivamente. En otras palabras, las personas nos sentimos más cómodas trabajando en determinados contextos, con normas que hacen fit con nuestra forma de trabajar. Hay 3 sistemas operativos: cerrados (esperan orden, previsibilidad, respeto por la jerarquía y planificación); Random (prefieren la autonomía para trabajar, se guían por la intuición y se sienten cómodos en ambientes descontracturados que promueven la creatividad); y Abiertos (culturas de trabajo que ponderan el involucramiento de todos los involucrados al tomar decisiones, asegurando que todas las personas puedan participar).
Todos tenemos un centro de gravedad natural o perfil de comportamiento que nos lleva a sobre-utilizar alguna modalidad de acción, dominio y sistema operativo en detrimento de las otras. Esto lleva a los equipos a edificar patrones de comportamiento que se vuelven rituales repetitivos y predecibles. (Juan moverá porque es pura energía, Carolina casi seguro que se opondrá porque tiene otro sistema operativo y habla un lenguaje diferente, luego Francisco procurará observar para bajar los decibeles, etc).
En un equipo de alto desempeño, en cambio, las personas tienen un alto autoconocimiento de sus perfiles de comportamiento y conocimiento de los patrones estructurales de los demás. Por ello logran:
- Desarrollar la flexibilidad cognitiva para utilizar las 4 modalidades de acción, de acuerdo a lo que la conversación requiera. No se quedan apegados a su modalidad predilecta. (Es difícil saber si moverán, seguirán, opondrán, etc.)
- Profundizar sobre el dominio o lenguaje del otro, para poder conectar con modelos mentales diferentes (Kantor nos invita a ser trilingües, pudiendo hablar el idioma del poder, del sentido y del afecto, más allá de que tengamos obviamente nuestro dominio predilecto).
- Ganar tolerancia en la asimilación de ideas que provengan de sistemas operativos diferentes al propio (en vez de universalizar la propia singularidad esperando que el otro opine o reaccione como yo reaccionaría).
En síntesis, para lograr el efecto Láser en nuestras conversaciones es clave tomar conciencia de esta estructura invisible y universal que explica los patrones de comportamiento que suelen prevalecer en un grupo o equipo. Sin este abordaje estructural, los fotones seguirán moviéndose en direcciones paralelas, sin espacio para la convergencia creativa.
* Tomás Donovan. Partner, Ingouville & Nelson- Profesor Universidad de San Andrés.