Por qué no retener el talento: tres grandes mitos sobre la Great Resignation

Por qué no retener el talento: tres grandes mitos sobre la Great Resignation

A continuación, los tres grandes mitos que nos impiden comprender qué significa la “Great Resignation”. Y cómo gestionarla mejor.

Carlos Wirth

¿Quién vio venir antes la “Great Resignation”? ¿Beyoncé o Anthony Klotz? ¿La glamorosa diva musical o el por entonces tímido y casi desconocido profesor de psicología organizacional en Texas A&M University? ¿La autora de la canción “Break My Soul”, “Now I just fell in love / And I just quit my job”, o quien acuñó un término destinado a volverse viral en una entrevista concedida a Bloomberg Businessweek en mayo de 2021? Los dos. Los dos fueron inteligentes y perspicaces diagnosticadores de uno de los fenómenos que más preocupan hoy a las organizaciones, poética una, a modo de “insight” el otro: las renuncias interminables de sus colaboradores, interminables e impredecibles, pero, sobre todo, al menos en apariencia, imposibles de detener.

A pesar de todo tipo de nuevas políticas puestas en práctica, muchas de ellas relacionadas con la promoción de una cultura del bienestar, parece no haber manera de retener al talento. Pero, ¿y si por un momento pudiéramos pensar que el mejor modo de retener al talento es precisamente no querer hacerlo? ¿Y si estamos analizando lo que ocurre a partir de conceptos o categorías que no pueden explicarlo? A continuación, los tres grandes mitos que nos impiden comprender qué significa la “Great Resignation”. Y cómo gestionarla mejor.

Una manera sencilla de comprender un fenómeno, tal vez demasiado sencilla, es cierto, implica tratar de dar respuesta a tres preguntas igualmente sencillas al respecto: qué, por qué y para qué, es decir, qué es lo que está ocurriendo (su significado), por qué ocurre (su sentido) y para qué lo hace (su propósito).  De un modo u otro, sean explícitas las preguntas o no, casi todos los intentos de explicación de la “Great Resignation”, y casi todas las acciones encaminadas a ponerle remedio, abordan estos temas, su significado, su sentido y su propósito. La casi absoluta unanimidad en las respuestas se ha convertido ya en un relato planetario, unanimidad y perezosa uniformidad en muchos casos, que a veces oscurecen la comprensión más de lo que la iluminan, que a veces no esclarecen ni desvelan. No siempre ocurre así con los mitos, pero tal vez sí sea eso lo que acontece en este caso.

1. ¿Qué es la “Great Resignation”? ¿cuál es su significado? La “Great Resignation” es ante todo y fundamentalmente, tal y como su nombre indica sin lugar a dudas, un acto de “Gran Renuncia”.

MITO #1

La “Great Resignation” no es ante todo y fundamentalmente un acto de “Gran Renuncia” pandémica sino un acto de autoafirmación del yo, el gran protagonista del siglo XXI, un acto de proclamación festiva de su soberanía. Los colaboradores no renuncian a un “objeto”, el trabajo, sino que afirman un “sujeto”, el sí mismo, allí donde sea que se desempeñen. Las culturas organizacionales más avanzadas apoyan entornos laborales propicios para la autorrealización, una de las grandes aspiraciones de los trabajadores contemporáneos, pero que ya se les ha vuelto insuficiente: además de autorrealización en la vida profesional ahora aspiran también a la autotrascendencia, a lograr algo que tenga significado para otros, sus colegas o sus colegas y también los destinatarios de los productos y servicios que se les destinan. Cuando perciben que esto no es así, “just quit” sus trabajos, como canta Beyoncé.

2. ¿Por qué ocurre la “Great Resignation”? ¿cuál es su sentido? Los colaboradores buscan condiciones laborales más amigables, horarios flexibles, “home office”, políticas que promuevan el bienestar psicológico y emocional y favorezcan la conciliación entre la vida profesional y la familiar.

MITO #2

Ciertamente los colaboradores buscan todo lo anterior, y es posible que incluso mucho más, pero aun así no es ese el único sentido posible de su “Gran Renuncia”. Todo lo anterior, o de manera más precisa su ausencia, plantea problemas nada menores para el desempeño de las tareas, pero quienes deciden renunciar no lo hacen por eso, o no solo por eso, sino por la incapacidad de ver los problemas como desafíos, y desafíos que no se refieren de manera prioritaria a las tareas sino con respecto a uno mismo: un desafío siempre tiene sentido, un problema en muy escasas ocasiones.

Tarde o temprano se encuentran soluciones a los problemas, los desafíos son para toda la vida -la vida misma es una gigantesca, continua y fascinante “start-up”-, por eso cuantos están considerando abandonar sus actuales trabajos no buscan hacerlo para obtener gratificaciones inmediatas, tal y como habitual e injustamente se los juzga, tan solo rechazan las gratificaciones efímeras, como el dinero, por ejemplo, o el poder sobre otros.

3. ¿Para qué ocurre la “Great Resignation”? ¿cuál es su propósito? El propósito evidente es mejorar la situación profesional.

MITO#3

Quienes están considerando la posibilidad de renunciar a sus puestos de trabajo lo hacen precisamente porque no están pensando solo en términos de trabajo y profesión.

Lo que buscan, ante todo, es un nuevo orden de sus deseos, sus necesidades y sus expectativas, y un nuevo orden que los gratifique a todos ellos.

¿Es el bienestar suficiente? No si no es también un bienestar relacional. Los nuevos trabajadores abandonan sus trabajos no a la búsqueda de mejores ingresos sino persiguiendo ante todo vínculos de mayor calidad. Cuando la calidad de las relaciones interpersonales es pobre la buscan en nuevos espacios. En este caso del propósito la respuesta a la pregunta para qué no es suficiente, su inquietud es el para quiénes.

Para retener el talento en tiempos de la “Big Resignation” hay que empezar por desmitificar las respuestas convencionales a las preguntas qué, por qué y para qué. Y esta es la clave paradójica: para retener el talento no hay que buscar retenerlo sino contenerlo, los conceptos importan. Contener es tener-con otros, es comunidad de aprendizaje, entusiasmos, proyectos y experiencias, mientras que retener, según las 23 Academias de la Lengua Española, es “conservar una cosa que debería devolverse”.

En tiempos de primacía y afirmación de la subjetividad, como pocas veces se han conocido en la historia, solo logran “retener” el talento las organizaciones capaces de hacerse cargo de la complejidad que eso significa, organizaciones que “contienen”, que promueven esa misma subjetividad en lugar de desalentarla, que estimulan la expresividad y la creatividad, los entornos laborales libres, las culturas “flow”, la resiliencia y no la resistencia frente al entorno, los planes de carrera, el trabajo por objetivos, las compensaciones personalizadas y no generalistas, más tiempo libre, la integración de las familias y amigos, capacitaciones interesantes y percibidas como vitalmente útiles, y no solo para aumentar la eficacia, organizaciones que fomentan que sea posible encontrar en lo que uno hace lo que uno es, y viceversa, y que facilitan grandes y diversos caminos para la consecución de la felicidad, o al menos de una parte de ella.

Entre junio y octubre de 1940 tuvo lugar la llamada Batalla de Inglaterra, la primera gran batalla enteramente disputada en el aire, en este caso sobre el cielo británico y el del Canal de la Mancha. Hitler consideraba imposible una invasión anfibia al Reino Unido sin antes destruir su Fuerza Aérea. En las cercanías de Londres se encontraban varios aeródromos a los que acudían los aviones Spitfire y Hawker Hurricane a repostar combustible y a reparar los daños del combate. Cuenta la historia, con minúscula, que el primer día de la batalla, nada más llegar los aviones maltrechos, el mayor a cargo de los talleres ordenó que se les reforzasen las partes no dañadas en lugar de mejorar las que sí lo estaban.

Ante la pregunta acerca del porqué de esa decisión por parte de los perplejos mecánicos, el mayor respondió: “los que fueron dañados en las partes que estos tienen sanas son precisamente los que no lograron regresar”.

Infinidad de organizaciones están concentradas en llevar a cabo un exhaustivo “control de daños” (visibles) con respecto a la “Great Resignation”, reteniendo o queriendo hacerlo, que en cierta manera alude a un generar un impedimento seductor pero casi forzoso al ejercicio de la subjetividad libre, pero pierden de vista que no hay daño (invisible) mayor para un profesional que pensar que en su trabajo la única esperanza que le cabe, y lo único que se lo propone, y la principal y supuestamente atractiva razón por la que se lo quiere retener es “estar mejor”, pero no serlo. ¿Beyoncé o Anthony Klotz? Tal vez el humilde mayor de la Royal Air Force cuyo nombre desconocido.

*Por Carlos Wirth, Profesor de Comunicación Interna en la Escuela de Posgrados en Comunicación de la Universidad Austral

Temas

¿Querés recibir notificaciones de alertas?