Decisiones salomónicas en negociación: ¿y si entendimos todo mal?

El episodio, relatado en la Biblia en el tercer capítulo del libro de los Reyes, es bastante conocido: dos mujeres se presentan ante el Rey Salomón reclamando que un recién nacido es su hijo. El rey, que sólo cuenta con el testimonio de las mismas mujeres, ordena que lo corten a la mitad. Una, la verdadera madre, prefiere decir que la otra es su madre para evitarle la muerte. En ese gesto el Rey reconoce el amor de la verdadera madre y le entrega al niño.

En uno de los equívocos más grandes de la historia, de este pasaje sacamos la conclusión de que una decisión justa (“salomónica”) es la que divide algo en partes iguales. Lo que equivaldría a decir que la moraleja de la hormiga y la cigarra es que los inviernos son muy duros o que Pedrito y el Lobo es sobre la importancia de no repetir mensajes. La sabiduría de Salomón consistió en lograr entender las motivaciones e intereses detrás de dos pedidos iguales con argumentos de igual peso.

Desovillando el hilo

Hay algunas cosas del fragmento que no recordamos tanto. Que ambas mujeres habían dado a luz, sólo que uno de los hijos había muerto y el otro no; que ambas eran prostitutas, es decir, que probablemente fuesen rechazadas de la comunidad y que ese hijo fuese su reaseguro en la vejez, su posibilidad de ser cuidadas y mantenidas cuando ya no pudiesen valerse por si mismas; y, por último, que ante la propuesta de partirlo a la mitad, las palabras de la segunda mujer no solo no fueron para preservar la vida del infante, sino –todavía más- “¡No será para mí ni para ti! ¡Qué lo dividan!”. O sea, que su foco estaba puesto más en dañar a la otra parte que en conseguir lo que había ido a buscar.

¿Qué podemos aprender entonces de esta historia y, concretamente, para la generación de acuerdos con otros?

Ir a la mitad no es necesariamente la mejor solución: partir la diferencia puede no solamente no ser justo, sino ser un mal acuerdo para ambas partes. Un área de Compras que tiene que tratar de mantenerse dentro del presupuesto en el último mes del año ejercicio pide que se cobre $5; un área de Ventas que necesita cumplir su cuota en ese mismo mes y generar fondos para empezar el siguiente año ofrece $7. Quedan en $6 por un producto de peor calidad, que deja de lado cuestiones de implementación o que simplemente no responde a lo que me pedían internamente. ¿Es un buen acuerdo?

Probablemente ninguna de las dos partes se vaya satisfecha. Caemos en la llamada “falacia de ricitos de oro” (la niña que probaba la sopa muy caliente, muy fría y tibia; la cama enorme, chica y mediana…), que consisten en pensar que la respuesta “correcta” siempre está a medio camino entre 2 extremos. Suena bien, pero el problema es que en la realidad hay gente a la que les gustan las camas grandes y la sopa fría. Así también, hay personas que valoran más o menos la certidumbre, la calidad, la liquidez, el control o el orden; hay quienes están más dispuestos a tomar riesgos y otros menos, y por eso es probable que esperen márgenes distintos por lo que hacen o deciden no hacer. ¿Por qué ir a la mitad con alguien que está dispuesto a ganar menos si es seguro y otro que espera ganar más aún asumiendo un riesgo?

Lo que piden las personas no es necesariamente lo que quieren: hay un cuento clásico que han usado los profesores de Harvard para graficar la diferencia entre un pedido y un interés cuando se negocia. Dos hermanos pelean por una naranja. La madre, harta del conflicto, parte la naranja a la mitad y le entrega su mitad a cada uno, que se va. Pero, mientras uno pela la naranja para comer los gajos, el otro ralla su mitad de naranja para una receta, tirando los gajos que no necesita. Esta sencilla historia no solo refuerza que no siempre partir a la mitad es lo más útil, sino que nos muestra por qué: debajo de todo pedido hay un interés que quiere ser satisfecho. La persona de Compras y la de Ventas del ejemplo anterior dejarían mejor satisfechos sus intereses si partiesen la operación para que entre la mitad en el presupuesto de este año y la mitad en el que viene; o si bajaran el precio a cambio de asegurar un trabajo futuro. Cosas que son muy difíciles de pensar si sólo estamos regateando por un número.

¿Cómo ir a los intereses en una negociación?

Por supuesto, cuando negocian, las partes no suelen explicitar sus intereses. Decir aquello que es verdaderamente importante para mí me dejaría expuesto ante una contraparte que puede abusar de esa capacidad de satisfacer un interés. Al mismo tiempo, no dar información sobre los intereses hace más difícil para las partes generar buenas opciones, hacer intercambios valiosos (“estiro los plazos pero ustedes harían las entregas en lugar de que nosotros busquemos el producto”) e incluso entender qué pueden traer a la mesa que sea valioso para la otra parte.

Por eso me gustaría proponer 3 formas de ir a intereses navegando la tensión entre generar buenas opciones y no quedar en una situación de desventaja:

1. Pregunte para qué: cuando escuchamos un pedido, tendemos a tratar de responderlo proponiendo o contraofertando. Si los intereses no son lo primero que uno dice, entonces proponer tan al principio de la negociación puede ser gastar pólvora en chimangos. Indagar para descubrir qué hay debajo del pedido: “quiero entender ¿por qué les serviría hacer eso?”; “¿Qué quieren cuidar cuando proponen…?”. Preguntar permite chequear supuestos y disponer de nueva información.
2. Comparta prioridades relativas: si no hay suficiente confianza, puede ser que dar información sobre lo que se valora o necesita pueda dar vértigo, pero hablar de prioridades  permite marcar que hay cosas que nos importan más sin necesariamente renunciar a que el resto sean monedas de cambio posibles (“el tiempo es más importante para mí que el precio, pero tendríamos que pensar cómo hacer”). Además, permite pensar opciones “ecualizando” las variables sobre las que estamos negociando, en lugar de pensar en una sola opción omnicomprensiva de muy difícil confección.
3. Proponga opciones y pídale al otro que las critique: si los acercamientos directos no funcionan, siempre hay formas indirectas de pescar lo que el otro considera importante. Preguntarle al otro qué le parece determinado curso de acción lo pone en la cómoda posición de evaluar en lugar de tener que proponer. Al evaluar, debe pasar la propuesta por el filtro de sus intereses, y ahí es cuando decanta información importante. “¿Qué te parecería que hagamos esto…?”; “¿Cómo verían ustedes que hiciéramos esto…”; “¿Qué tendría de malo ir por este lado…?”. Hablar sobre una hipótesis baja barreras y preocupaciones que la información del tiempo presente a veces refuerza.

Sostener el conflicto, identificar los intereses y buscar creativamente cómo satisfacerlos es un camino difícil, pero ciertamente mucho mejor que andar partiendo por la mitad bebés, naranjas o acuerdos potencialmente valiosos.

* Pablo Benegas es filósofo, profesor de postgrado en la Universidad Torcuato Di Tella y consultor en Ingouville, Nelson & Asociados.