Negociar en desventaja: cuando el poder lo tiene el otro

En los últimos años han ganado mucho terreno en las empresas conceptos como los de “negociación colaborativa” o “win-win”. La gente parece haber percibido, saludablemente, que la dependencia de los otros para hacer mi trabajo y el mantenimiento en el tiempo de las relaciones necesitaba de otras herramientas que "el chamullo" o la picardía.

"A menos" -aclaran resignadamente- "que el otro tenga más poder. Ahí ya no se negocia". Y aunque muchas veces las nombran como negociaciones, las conversaciones con un jefe o un proveedor único parecen ser más bien la aceptación pasiva de condiciones, en las que se cuela apenas una tibia queja o algún consejo que pueda servir de coartada en el futuro.

Una investigación realizada por los profesores Jeffrey Rubin y William Zartmann reveló que, cuando las partes perciben una diferencia de poder, una tiende a abusar y la otra a someterse o rebelarse; se multiplican así las "técnicas de daño" para imponer o defenderse y los resultados, por eso mismo, tienden a ser sub óptimos (incluso para la parte con poder).

Ahora ¿Cómo salir de esta trampa cuando uno es el que lleva las de perder? Pues bien, si lo que genera esto es la asimetría de poder, entonces será adquiriendo poder.

¿Qué es el poder?

Encontramos aquí el primer obstáculo. La palabra "poder" nos remite mentalmente a escenas de House of cards, donde las intrigas palatinas y la capacidad de engañar son premiadas con la oportunidad de imponer la propia voluntad a otros. Me parece importante aclarar en primer lugar que el poder es moralmente neutro. Y por cada Stalin que tuvo poder hay un Churchill que también lo tuvo. Y como el poder es algo más fácil de identificar que de definir, en lugar de pensarlo como sustantivo, conviene verlo como verbo. El poder... puede.

Se trata de lograr hacer algo a pesar de las resistencias existentes. Por eso dice Linda Hill: “Imagina que no tienes influencia. Eso quiere decir que tú y tu equipo están a la buena de lo que otros demanden de ti. Sí, el poder puede corromper, como decía Lord Acton, pero la falta de poder puede corromper también. Piensa en todos aquellos a lo largo de la historia que han explicado el daño que hicieron exclamando: “No tenía elección. Tuve que hacer lo que me decían”.

Por cada Stalin que tuvo poder hay un Churchill que también lo tuvo.

Si quieres ser una fuerza para el juicio ético y la justicia cuando las decisiones importantes sean tomadas, debes tener influencia. […] si no tienes ninguna, solo te queda rendirte o retirarte”.

El poder deja de ser eso necesariamente espurio o abusivo para transformarse en una fuerza necesaria para influir en otros y conseguir que las cosas pasen. Entonces, ¿Cómo conseguirlo cuando uno no lo tiene?

¿De dónde viene el poder y cómo se consigue?

Si bien el poder tiene un gran componente psicológico, cuyo impacto en la negociación es evidente (el poder que creo que tengo, cómo me paro en la mesa de negociación, cuando poder le atribuyo al otro…), hay otra fuente, más identificable, que tiene que ver con el nivel de dependencia entre las partes. Cuando yo tengo algo que el otro valora, y él no tiene alternativas para conseguirlo por otro lado, entonces tengo poder. Eso que el otro valora puede ser una posible recompensa (un negocio, un contacto, la definición de mi bono, una oportunidad de desarrollo…) o un posible castigo (no tener una respuesta necesaria, que paren la planta, la posible presentación de una queja o un reclamo, la probable aprobación en una instancia legal…). Yo puedo ser una empresa multinacional enorme y estar negociando con una pyme que fabrica una pequeña pieza, pero si necesito esa pieza y él se la vende a otras 7 empresas, el poder está de su parte. Cuando nos sentamos a negociar con otro, lo primero que hacemos inconscientemente es calibrar el poder en la mesa. Y generalmente adaptamos nuestros comportamientos al resultado de ese análisis: tensar la cuerda, blufear, imponer, evadir, bajar o subir el tono o conceder son cosas que hacemos más o menos de acuerdo a nuestro estilo, pero en gran parte también dependiendo de cómo nos sentimos en la negociación.

Y, si bien es cierto que las negociaciones tienen una estructura, la trampa es creer que esa estructura es inmóvil. Yo puedo conseguir equilibrar la mesa en la medida en que aumento la dependencia de la otra parte o disminuya la mía. Para hacer lo primero, necesito identificar los intereses de la contraparte, para lo segundo, trabajar en mejorar mis alternativas.

1. Identificar qué intereses del otro puedo satisfacer: quizás para mi jefe sea fácil decirme que no tenemos tiempo para hacer la mejora en el proceso que vengo pidiendo, pero ¿y si el pedido viniese del área cliente? Decir “no” tiene un costo distinto. Toco un interés, el de mantener una buena relación con esa área. Hay empresas que, cuando van a negociar con clientes, “atan líneas”. Es decir, puedo mejorar las condiciones de venta de los productos que mi cliente más necesita de mí si me compra aquellos en los que podría fácilmente ir por precio a otro. Al unir ambas negociaciones, cambio la estructura de la negociación.
2. Mejorar mi alternativa: es decir, lo que puedo hacer sin el otro. Quizás tenga que pensar cuanto me costaría desarrollar un proveedor, en tiempos y costos directos e indirectos; quizás tenga que avisarle antes a mi jefe que la negociación es probable que termine en un paro y por qué debemos mantenernos, y que no se entere en el momento que el conflicto le explote en la cara... En la medida en que mi costo por no acordar desciende, también gano en confianza para mantenerme en la negociación sin ceder innecesariamente.

Por eso, al momento de negociar con una contraparte que identifiques como más poderosa, preguntarse ¿Qué es importante para el otro? ¿Qué valora? ¿Qué tengo yo –o podría conseguir- que haga más atractivo para el otro decirme que sí? ¿Quiénes son las personas que influyen sobre la persona que toma la decisión? ¿Hay –dentro de la contraparte- actores que sean más beneficiados por lo que propongo?

Es importante, en una negociación, no quedarse con la foto sino pensar en cómo se puede desarrollar la película. Sobre todo cuando esperamos que esa película tenga -para nosotros y para aquellos cuyos intereses defendemos- un final más feliz.

* Pablo Benegas es filósofo, consultor y profesor MBA.