Recalculando el rol del vendedor de consumo masivo en la nueva normalidad

Recalculando el rol del vendedor de consumo masivo en la nueva normalidad

La nueva normalidad llega con cambios en todos los sectores. Las ventas de consumo masivo no son la excepción. Los vendedores deberán adaptarse a la realidad cuidando tres aspectos clave.

Tomás Donovan y Bruno Gellida

La proliferación de plataformas digitales B2B viene impulsando una renovación en el ADN de los equipos comerciales de consumo masivo. En efecto, al autogestionarse dimensiones operativas vinculadas al seguimiento de la logística, la comunicación de listas de precios y dinámicas comerciales, y la gestión administrativa de las cuentas, los vendedores necesitan redefinir su propuesta de valor hacia sus clientes.

El proceso no será sencillo: muchos comerciales venían acostumbrados a construir relaciones de confianza en base a su poder de “apagar incendios”, haciendo invisibles las falencias e inconsistencias de la propia organización. Otros, concentraban en la gestión del Trade-Spending su principal herramienta para negociar un mejor mix, desactivar estrategias de competidores, y descomprimir inventarios. Ahora sienten que el cliente tiene “todas las cartas sobre la mesa” y que ellos pierden variables de ajuste para condicionar concesiones, incorporar nuevos lanzamientos, o reducir inversiones.

Se vislumbra para el vendedor un rol cada vez más consultivo y analítico, enfocado en potenciar, desde ángulos menos evidentes, la performance de sus clientes. La pregunta es ¿Qué significa exactamente eso? ¿Qué tareas y objetivos debería tener un asesor comercial de la nueva normalidad? ¿Cómo debería medirse su performance en este nuevo contexto?

Tres dimensiones esenciales críticas para el vendedor 

1- Business Acumen. El nuevo comercial tendrá más tiempo para pensar estrategias de alto impacto en el negocio integral del cliente. Esto implicará conocer no solo las propias categorías y productos, sino poder potenciar el desempeño holístico del cliente, buscando diferenciarse de otros actores por la forma de impactar en los KPIs de su negocio. El nuevo vendedor se parece mucho más a un consultor de negocios, que entiende los desafíos logísticos, financieros, comerciales y operativos del cliente. Esto le permite encontrar variables para generar ahorros, evitar problemas o aprovechar nuevas oportunidades de negocios. Luego se da
vuelta hacia la interna y busca estructurar con otras áreas como Trade, Customer o Finanzas propuestas de valor que realmente conecten con los insights relevados en el cliente.

2. El poder de la meta-data. El vendedor, más que nunca, tendrá a su disposición toda la información vinculada a los hábitos de consumo del punto de venta, ya que los clientes compran de forma 100% digital. Esto permite tener la meta-data que genera el cliente al navegar y usar la plataforma, más allá de lo que efectivamente termina comprando. El vendedor comienza a recopilar información sobre el comportamiento del cliente, pudiendo estudiar su proceso de compra y preferencias, para con ello potenciar su performance. Este salto cualitativo en la información (donde el cliente tiene más data y el vendedor más metadata sobre él) permite al vendedor construir una agenda más estratégica y menos operativa con sus clientes.

Si bien la compra final la ejecuta el cliente directamente, la generación de demanda proviene de un vendedor proactivo en ayudar al cliente a interpretar toda la data disponible en relación a sus competidores, consumidores, etc. Pasa de gestionar descuentos y acciones para “empujar el volumen”, a ser un generador de demanda en base a data concreta y específica de cada punto de venta.

3. Un vendedor más cerca del shopper: En equipos de ventas muy orientados al Sell-in, era habitual “ir a buscar el volumen o las cajas” en base a la negociación de condiciones más bien transaccionales. Y Marketing concentraba toda la interacción de cara al consumidor final. Hoy pareciera que el vendedor es alguien que ayuda al punto de venta a conectar con sus clientes finales. Sobre todo, con las fronteras entre canales cada vez más difusas, con un mayorista compitiendo directamente con un supermercado por el consumidor final, tanto a nivel precios como experiencia de compra. El vendedor comienza a asesorar mucho más al cliente sobre las tendencias y oportunidades de sus categorías (y no solo de su porfolio), con información sobre nuevas tendencias de consumo, perfiles de consumidores digitales, cambios en los árboles de decisión de compra, etc. Mayor foco en dinámicas comerciales orientadas al Sell-out, apalancadas por datos cada vez más precisos desde la performance de las distintas dinámicas comerciales que autogestiona el cliente.

¿Cuán desarrollados están nuestros vendedores en estos ejes? ¿Cuán buena noticia para ellos es la descompresión de su agenda operativa? ¿Cómo podemos empezar a reforzar estas variables?

Finalmente, lo que se cae de maduro es que encarnar las premisas anteriores implica una profunda renovación cultural de toda la compañía, y no solo de ventas. Para lograr otro tipo de agilidad y orientación al cliente. No obstante, ventas suele ser la punta de lanza para empezar a modelar nuevos patrones de trabajo en la interna. Lo que depende del comercial es empezar a virar del paradigma de la eficiencia operativa al del pensamiento analítico y el estratégico. Hoy más que nunca, el vendedor puede dedicarse a lo que tanto le gusta hacer: conectar necesidades de clientes con propuestas de valor de alto impacto.

* Tomás Donovan es Socio Ingouville & Nelson y Bruno Gellida consultor senior en la firma

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