Cómo evitar que el día a día arrase con la estrategia

¡Rentabilidad! ¡Ser los líderes del mercado! ¡Posicionar el nuevo portfolio! ¡Cuidar el medio ambiente! ¡Ser el mejor empleador! ¡Customer Centricity! ¡Innovación constante!

Estas son las principales respuestas de comités directivos de grandes compañías cuando les pregunto de qué se trata su estrategia. Suele existir una confusión entre estrategia y prioridades. Cuando hacemos un doble clic en un plan concreto, normalmente se trata de poder ejecutar y/o desarrollar un recurso diferencial que les debería marcar una diferencia en el mercado.

Por otro lado, lo más frecuente con que me he encontrado es directamente con planes de mejora continua, tableros de indicadores con ambiciosos targets de superación anual, los cuales se alcanzan si el contexto ayuda y trabajamos duro en las tareas de siempre. En estos casos el plan es “dar lo mejor de uno”.

Si bien las grandes compañías tienen un proceso de planificación estandarizado, definiendo el presupuesto y los planes de trabajo, pocas veces se encuentra un proceso estratégico que analice la coyuntura y detecte las oportunidades y amenazas de los próximos años.

La ISO 9001:2015 establece claramente cuales son los primeros pasos que debe realizar todo comité directivo para asegurar la estabilidad del negocio. Si dichos pasos los combinamos con algunos marcos metodológicos, podemos construir un proceso estratégico que nos permita navegar en los océanos rojos hasta llegar a océanos azules.

Mi recomendación para lograr un buen proceso de planificación estratégica es que ésta contenga al menos los siguientes 6 pasos:

1. Análisis del contexto externo: Sería imposible jugar una partida de ajedrez sin visualizar el tablero y la posición de las piezas. El primer paso de toda estrategia es mapear los principales actores con que nos relacionamos y entender sus intereses frente a la coyuntura socioeconómica-ambiental actual, al tiempo que consideramos los recursos con que disponen. Por ejemplo, un segmento de clientes con determinada necesidad no cubierta, y con determinado nivel de poder adquisitivo como principal recurso.
2. Análisis del contexto interno: Misión, visión y valores son elementos fundamentales para guiar cualquier organización. Lamentablemente en la mayoría de las compañías son palabras en su página web y poco se tienen en cuenta en las decisiones del día a día. Debemos entender la situación de la organización en términos de la cultura, el desempeño, el relacionamiento, las capacidades, la propuesta de valor, los recursos, los procesos y desempeño. Con ello podremos definir nuestra razón de ser y hacia donde queremos (y podemos) ir como compañía.
3. Diseño de oportunidades y amenazas: En la medida en que vislumbremos cómo combinar intereses y recursos de los principales actores con nuestros propios recursos e intereses, habremos detectado oportunidades con gran potencial de expandir nuestro negocio. Cuando encontremos potenciales combinaciones de intereses y recursos de terceros, sin nuestra participación, estaremos frente a la amenaza de ser desplazados del mercado.
4. Escenarios objetivos: La visualización de escenarios es un pilar de la planificación estratégica. Debemos poder diseñar el futuro al cual queremos ir, como dice Javier Foubert “La mejor forma de predecir el futuro es crearlo”. En este paso tenemos que poder imaginar y describir lo más detalladamente posible el escenario al que queremos llegar, en el cual capturamos una oportunidad analizada o logramos evitar una amenaza detectada. Este escenario debe tener una fecha concreta en el que suceda.
5. Parametrización de escenarios: Una vez definido ese escenario motivante que nos acerca a nuestra visión, debemos parametrizarlo en variables cuantificables. Si nuestro Escenario Objetivo es “Ser un Consultor referente en planificación estratégica en el 2025“ debemos preguntarnos ¿qué tuvo que pasar, en términos cuantificables, para que esto sucediera? Por ejemplo, “20 Consultorías de estrategia a comités directivos de empresas de primer nivel con resultados exitosos” y “15 artículos periodísticos sobre estrategia publicados en medios relevantes”. Debemos no solo definir la variable, sino el target alcanzado para que ese escenario sea una realidad.
6. Plan de acción: Una vez que tenemos nuestra brújula para navegar por los posibles escenarios, debemos preguntarnos: ¿Por qué HOY este indicador no es igual al target? Ante esa respuesta, debemos preguntarnos ¿por qué? y ante esa repuesta, volver a preguntarnos ¿por qué? sucesivamente hasta llegar a entender las principales causas que gobiernan ese parámetro. Una vez alcanzada esa comprensión, podremos poner en marcha distintas líneas de acción para acrecentar el indicador que nos llevará hacia nuestros objetivos.

Cuando se logra conectar las oportunidades y amenazas de la coyuntura con planes de acción concretos y medibles, estamos frente a una estrategia motivante y sólida. Teniendo el equipo adecuado, el mapa y la brújula, podremos navegar bajo la tormenta y alcanzar las aguas calmas de la visión de nuestra compañía.

*Bruno Gellida es Presidente de Mensa Argentina, consultor en planificación estratégica en Ingouville, Nelson & Asociados y auditor ISO 9001:2015.