No hay que pensar en grande al invertir

No hay que pensar en grande al invertir

Pensar en grande es un error grave cuando hay que establecer objetivos específicos.

Inversor Global

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Por Mark Ford

“¡Apunta alto! ¡Busca alcanzar las estrellas! ¡Ten grandes aspiraciones!”. Este es el mensaje que escuchamos una y otra vez de oradores motivacionales. En los negocios, sin lugar a dudas, tiene sentido cuando te encuentras en las primeras fases del desarrollo de un proyecto o un producto nuevo. Tiene sentido porque te ayuda a agrupar las tropas y a poner en funcionamiento la maquinaria pesada de tu idea.

Pero pensar en grande es un error grave cuando hay que establecer objetivos específicos (en los negocios y en las inversiones).

Establecer objetivos elevados puede ser contraproducente

Solía creer en la idea de establecer objetivos ambiciosos. Se lo recomendé a todas las empresas para las cuales trabajé como consultor. Sin embargo, hace quince años, me di cuenta de que estaba equivocado.

Mi principal cliente en ese entonces estaba en el negocio de la información y la edición. La empresa se dividió en siete u ocho unidades, cada una de las cuales publicaba alrededor de una docena de boletines informativos. Una vez por año, el dueño y yo nos reuníamos con los editores para revisar lo que habían alcanzado ese año y para establecer los objetivos del año siguiente.

Los desafiaba a que pensaran en grande, y ellos lo hacían. Mostraban proyecciones que reflejaban un crecimiento enorme y una gran ganancia. En cada caso, sin reparar en la madurez del negocio o los problemas que enfrentaba, nos mostraban planillas en las cuales se reflejaba un crecimiento del 50% o más, incluso ganancias más altas.

Había un solo problema: al margen de una rara excepción, nunca se alcanzaban esos números. Año tras año jugábamos al mismo juego: establecer objetivos altos, no alcanzarlos, establecer objetivos altos otra vez.

Todo el entusiasmo que sentíamos cuando establecíamos los objetivos se compensaba con la frustración y la vergüenza que sentíamos cuando los resultados no cumplían, ni siquiera un poco, con nuestras expectativas. Finalmente, tuve que aceptar que lo que hacíamos no era solo una pérdida de tiempo, sino, también, un perjuicio hacia nuestro negocio.

Los objetivos altos que los editores establecían les permitían empezar el año persiguiendo un plan de negocios ambicioso y audaz, pero, en el fondo, no era realista. La misma “grandeza” limitaba a los editores en el proceso de crear nuevos productos y proyectos que hubiesen podido ayudar al crecimiento del negocio.

Una mejor idea

Reunimos a todos los editores y les dijimos que íbamos a probar algo nuevo: un enfoque doble para establecer objetivos.

Paso 1: Planificar proyecciones actuales

La idea aquí es estudiar los resultados de los esfuerzos de marketing pasados. Teniendo en cuenta esos números, y asumiendo que todo se mantiene de la misma forma, entonces, estableces expectativas realistas para el año siguiente.

No hay lugar en este proceso para las esperanzas y los sueños relativos a mejorar los productos o su promoción. Simplemente estimas los números y, al hacerlo, tienes que ser conservador.

Si, por ejemplo, un producto en particular creció un 25% el año anterior, no puedes anticipar de forma automática un crecimiento adicional del 25% para el futuro. Primero, tienes que examinar las ventas más recientes y determinar si suben o bajan. La meta de este paso es forzarte a que mires al negocio bajo la luz severa (o a veces dura) de la realidad.

Paso 2: Establecer objetivos realistas

La primera vez que los editores planificaron sus proyecciones actuales, fue, como te podrás imaginar, aleccionador. Algunos de ellos pudieron proyectar un crecimiento. Sin embargo, el crecimiento era menor al que ellos querían creer. Y, a veces, sus proyecciones fueron negativas.

Paso 3: Proyecciones vs. objetivos

Las proyecciones actuales tienen un enfoque conservador de cómo las cosas van a ser en el futuro suponiendo que las cosas sigan iguales. Los objetivos realistas son objetivos económicos y de negocios que presentan un plan detallado de cómo se van a alcanzar esos objetivos.

Ninguno de ellos estaba feliz con sus números y esto era, en realidad, una bendición. Al enfrentar lo que pasaría si continuaban haciendo lo que venían haciendo, los editores se vieron forzados a pensar en nuevas formas de estimular el crecimiento.

A esta altura, ellos estaban listos para establecer objetivos realistas, objetivos sujetos a sus proyecciones actuales. Ellos no podían, por ejemplo, establecer un objetivo de venta o ganancia simplemente porque ellos estaban “decididos” a alcanzarlo. Tenían que contar con un plan detallado que ilustrara cómo iban a alcanzar ese objetivo.

Doce meses después, cada proyección establecida había sido superada. Más importante aún, casi todos los objetivos de los editores habían sido alcanzados. Antes de implementar este enfoque doble, mi cliente había estado estancado por varios años, tenía una ganancia total de casi USD 90 millones. Luego de realizar el cambio, las ganancias aumentaron bruscamente. Primero, alcanzaron USD 150 millones y, luego, llegaron a USD 200 millones. Actualmente, las ganancias brutas exceden los USD 400 millones.

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