La teoría de las ventanas rotas

En 1969, Philip Zimbardo, un psicólogo de la Universidad de Stanford, llevó a cabo un experimento social. Abandonó un auto en una calle descuidada del Bronx en Nueva York, con las patentes arrancadas y sus puertas abiertas. Quería ver qué pasaba. A los diez minutos empezaron a robar algunas piezas. Tres días después ya no quedaba nada de valor. Después de eso comenzaron a destrozarlo.

Al mismo tiempo, en un barrio rico de Palo Alto, California, abandonó otro auto, en similares condiciones. Una semana más tarde todo seguía igual. Zimbardo entonces decidió golpear algunas partes de la carrocería y alguno de sus cristales. Esto pareció cambiar el escenario. Los vecinos de aquel barrio distinguido vandalizaron el auto en pocas horas, tal como lo habían dejado en el Bronx.

A partir de este experimento, James Wilson y George Kelling elaboraron la denominada “Teoría de las Ventanas Rotas”: si en un edificio aparece una ventana rota y no es arreglada pronto, el resto de las ventanas acabarán siendo destrozadas. ¿Y a qué se debe esto? La ventana rota envía un mensaje muy claro: nadie está cuidando esto. Cincuenta años más tarde, aún podemos encontrarle mucho sentido a esta teoría. Es evidente su aplicabilidad a distintos aspectos de nuestra vida social. Pero en este caso me interesa traerla especialmente al ámbito del área comercial de una compañía promedio.

En general, toda fuerza de ventas se caracteriza por ir para adelante. Su movimiento intuitivo es el empuje y por eso suele referirse a ella como el motor de la empresa, con una identidad cuyo atributo principal es la capacidad de tracción. Pero esa inercia de avance tiene también su lado B: descuidar muchas veces la manera en que hacemos las cosas. Resulta habitual en ventas convivir – y contribuir – con procesos poco definidos o ineficientes. El/la comercial suele acostumbrarse y muchas veces sentirse más cómodo/a en ese estado de anomia: si algo no funciona recurre al clásico “atarlo con alambre” para salir del paso.

Los resultados se logran “a pesar de” y no tanto como consecuencia de un circuito óptimo y generalizable. Se da una
lógica hiper personalista que premia la habilidad de cada ejecutivo/a para sortear obstáculos antes que aportar a un sistema virtuoso que sea sostenible. Un/a vendedor/a que detecta y eleva un problema de proceso - aun demostrando con números el impacto negativo de tal deficiencia en el nivel de servicio y el negocio - puede ser catalogado/a de obsesivo/a o burócrata.

Una respuesta típica que aparece en esos casos: “vos vendé que después de alguna forma se resuelve, además eso ya no es problema nuestro ni nuestra tarea, a vos y a mí nos pagan por vender”. Quienes ocupamos roles comerciales – más aún en empresas de servicios - seguramente nos vimos con frecuencia acelerando un auto a pocos metros de una pared. Empujando ventas cuya implementación posterior sabíamos que traería inconvenientes, fácilmente evitables si nos ocupábamos de optimizar ciertos procesos mal diseñados y/o ejecutados, y sobre los cuales ya habíamos recibido alertas.

Tampoco se trata de tener vendedores que pierdan el foco y hagan las veces de auditores de procesos, pero tienen el termómetro de la experiencia del cliente y son quienes pueden detectar más rápido sus dolores, las inconsistencias de nuestro servicio e incluso traer soluciones viables desde la trinchera. Haciendo un paralelismo con la teoría de Wilson y Kelley, resulta crítico generar una cultura de equipo – y de empresa! – en la que se sepan identificar a tiempo esos desvíos de diseño o ejecución, aquellas ventanas rotas, y sea bien recibido traerlas a la superficie para hacer algo al respecto.

Es vital no acostumbrarse a convivir con ese deterioro progresivo que reafirma e intensifica constantemente la sensación de descuido. Quien levante la mano por un problema y proponga soluciones fundadas en el conocimiento de los clientes debe encontrarse con una organización dócil y flexible para trabajar en esas oportunidades de mejora involucrando a las
áreas que sea necesario. Arreglar una ventana rota es una tarea generalmente convencional, conocida y de baja dificultad.

Pero cuando las subestimamos y dejamos de ocuparnos, entramos en la fase de acostumbramiento, configurando un paisaje organizacional que integra las inconsistencias como algo tan inevitable como inofensivo.  La acumulación de ventanas rotas, la postergación de soluciones que teníamos al alcance de la mano, nos llevan a un terreno más complejo que encuentra ahora sí más argumentos para la inacción. El mensaje que se transmite, como aquel que derivó del experimento, es tan simple como contundente: este es un terreno descuidado, que a nadie le importa.

Pasamos a ser un equipo - una empresa - que pierde la capacidad de poner al cliente en el centro, que relativiza los problemas en vez de atacarlos a tiempo, que esconde detrás de ese “ir para adelante” un conformismo improductivo y una falta de compromiso con la calidad de lo que ofrecemos. Todo esto no hace más que carcomer de a poco nuestra propuesta de valor, transformándola en una frase cada vez más vacía y cuya contradicción, tarde o temprano, es leída por el mercado.

Podemos tener una fuerza de ventas con una tasa de cierre muy superior a la competencia, pero la experiencia sub-óptima de los clientes terminará afectando a las oportunidades de sostener – ni hablar de hacer crecer - ese volumen de ventas, impactando también más temprano que tarde en nuestro churn. En ese momento, ya en medio de la urgencia, tomaremos dimensión de cuán importante – y mucho más simple - hubiera sido ocuparse de los vidrios que se rompieron un tiempo atrás.

¿Cuáles dirías que son esas ventanas rotas en tu proceso de ventas? ¿Cuáles te hicieron ver directamente tus clientes? ¿Qué predisposición hay en la compañía a generar un circuito bottom-up que promueva la detección de problemas que afectan la experiencia de los clientes y la generación de soluciones de manera ágil? Como líder, ¿gestiono mi equipo comercial haciendo la vista gorda a las ventanas rotas que se identifican o me hago cargo de atenderlas y facilitar las soluciones en la interna?

Como comercial, ¿sólo me enfoco en lograr mis metas y obtener el variable que me sirve o estoy atento a detectar los problemas que impactan al cliente y me comprometo con la solución? Estas son algunas de las preguntas que podemos hacernos para entender un poco mejor dónde estamos parados como equipo comercial, cuánta centralidad le damos a nuestros clientes y qué cultura estamos promoviendo.

*Por Agustín Ribero Nogueira, Consultor en Ingouville, Nelson &; Asoc.